Пути выхода из конфликта между совладельцами компании

Как решать конфликтные ситуации между совладельцами компаний

  • Как сессия стратегического планирования помогла группе «Диалан» разрешить конфликт.
  • Как действовали собственники ООО, когда два других владельца продали свои доли недружественному третьему лицу.

Многие предприниматели считают: чем меньше у фирмы владельцев, тем стабильнее она развивается; и наоборот – чем больше компаньонов имеют долю в бизнесе, тем выше вероятность конфликтов. Практика, однако, показывает, что конфликты между двумя совладельцами возникают не реже, чем споры с участием миноритарных акционеров. Так что же в действительности ведет к конфликтам между собственниками?

Причины конфликтов

Иногда конфликты возникают потому, что кто-то из акционеров (участников) хочет получить полный контроль над компанией. Однако такие случаи сравнительно редки. Обычно акционеры как раз признают право других совладельцев на участие в бизнесе – споры же вызывает порядок этого участия.

Разногласия по вопросам дальнейшего развития компании

Яркий пример такой ситуации – конфликт основных акционеров компании «Вымпелком». Именно в связи с разногласиями по вопросу, выходить ли предприятию на перспективные рынки некоторых стран СНГ, и началось внутрикорпоративное противостояние. Менеджмент компании был фактически поставлен перед выбором, кого из собственников поддержать. Возникновение подобных конфликтов удивлять не должно: многие российские предприятия давно прошли этап становления, и теперь им жизненно важно решить, в каком направлении двигаться дальше, чтобы не потерять завоеванные позиции.

Пример из практики. В 1990-е годы двум партнерам достался контрольный пакет акций небольшого предприятия, занимавшегося как научными изысканиями, так и выпуском продукции (которая некогда пользовалась спросом). Научные исследования были давно прекращены, производство тоже пришло в плачевное состояние. Но акционеры на жизнь не жаловались: фирме принадлежали большой земельный участок в центре города, и несколько зданий на этом участке сдавались в аренду. В 2005 году была предпринята попытка недружественного поглощения компании, однако владельцам удалось отбиться; они даже приобрели у рейдеров скупленный теми 23-процентный пакет акций, увеличив свою долю до 80%. Казалось бы, поводов для беспокойства нет. Но один из акционеров решил, что компания развивается в неверном направлении. Он предложил возродить производство и использовать пока еще не совсем утраченный научный потенциал – тем более что одной из разработок предприятия заинтересовалась крупная германская корпорация. Для всего этого требовались деньги – их акционер предлагал получить, продав одно из зданий. Однако другой совладелец не согласился с планами партнера. Компании пришлось пережить целый ряд внеочередных собраний акционеров; каждое заседание совета директоров напоминало встречу двух противоборствующих мафиозных кланов, а Генеральный Директор даже ушел на больничный, не желая вмешиваться в эти разборки. Но тут начался кризис и, чтобы не потерять отягощенный долгами бизнес, компаньоны были вынуждены заключить мировую. В результате здание все же продали, компания получила необходимые средства и теперь постепенно развивает сотрудничество с партнерами из Германии.

Говорит Генеральный Директор
Алексей Первухин Генеральный Директор торгово-промышленной группы «Диалан», Красноярск

У нас молодое предприятие, и споры с партнерами возникают относительно функций, выполняемых каждым совладельцем. Начиная бизнес, мы разделили доли поровну между тремя партнерами. Каждый вложился, чем мог: деньги, связи, ресурсы. Подгоняло время – на носу был первый контракт. Ударили по рукам. Дело закипело. Но прошел месяц – и стало видно, что первоначально оговоренные сферы компетенции каждого из компаньонов во многом размыты. Открывая предприятие, мы намеревались максимум делать сами, чтобы исключить затраты на наем персонала. Позже вновь собрались и решили: все-таки нужны сотрудники. Однако проблему распределения функций между партнерами это не устранило. Один включается в процесс на 100%, вникает во все тонкости нового дела; другой уделяет время лишь тактическим аспектам развития своего участка, совершенно игнорируя стратегию; и только благодаря третьему удается как-то держаться на плаву. Тогда на очередной встрече мы высказали друг другу все, что наболело. Оказалось, каждый другого чем-то не устраивает: один слишком эмоционален, другой тормозит работу, третий чересчур нерешителен. После первого разговора дело, казалось, пошло на лад. Но вскоре стало ясно, что подходы партнеров к развитию бизнеса различаются настолько, что, если регулярно не приводить их к общему знаменателю, фирма может прогореть. Выйти из положения помогла сессия стратегического планирования (я раньше бывал на таких мероприятиях в других компаниях и своими глазами видел, как в ходе сессий даже опытные и авторитетные бизнесмены изменяли свои мнения). Пока ситуация до конца не выправлена, однако существенные подвижки уже есть. Всем, кто столкнулся с проблемами, аналогичными нашим, я рекомендую провести такую сессию. Если Вам будет сложно самостоятельно сформулировать задачи бизнеса, пригласите консультанта. Порой он занимает критическую позицию по отношению к каждому из партнеров, и тогда они волей-неволей начинают думать сообща. Иной раз за счет этого им удается сплотиться. В других случаях яркое противодействие быстро выявляет все скрытые напряжения. И если Ваш консультант настоящий специалист, он помогает тут же снять эти напряжения, предотвращая таким образом возникновение вредящих делу обид.

Внешние угрозы

Бывает, что возникшая внешняя угроза выводит наружу скрытые противоречия. Начинается поиск виноватых, который ведет к взаимным обвинениям и разладу между совладельцами. Каждый участник отстаивает собственную точку зрения по вопросу, как спасти предприятие, а это еще сильнее осложняет ситуацию. Вот наглядный пример. Если компания обременена кредитами, вовсе не факт, что партнеры начнут согласованно решать проблему. Кто-то предложит «отдаться» за долги банку, кто-то – вывести активы и продолжать работу, отбиваясь от возмущенных кредиторов. И нет никакой гарантии, что компаньонам удастся прийти к единому мнению.

Особенности личных отношений между владельцами

Сколько бы ни говорили, что в бизнесе нет места эмоциям, так как здесь безраздельно властвует холодный расчет, на деле личностные аспекты играют в предпринимательских отношениях серьезную роль. Достаточно вспомнить конфликт между Владимиром Потаниным и Михаилом Прохоровым после скандала вокруг Прохорова на фешенебельном горнолыжном курорте.

Пример из практики. Расскажу о случае, произошедшем в начале 2002 года на хлебокомбинате в одном из городов Золотого кольца. Предприятие стабильно приносило прибыль двум совладельцам. Они занимались бизнесом уже не первый год и знали друг друга долгое время. При этом один из партнеров считался более талантливым управленцем и успешным предпринимателем, а также был влиятельным региональным политиком – депутатом областного законодательного собрания. Его активная деятельность не могла не вызывать зависти у компаньона. Какое-то время личные мотивы не выходили на первый план при решении рабочих вопросов, однако с началом рейдерской атаки на предприятие все изменилось. Агрессоры скупали акции у работников комбината, а также приобретали небольшие пакеты акций у юридических лиц. Требовалось предпринять ответные меры – как минимум организовать встречную скупку. Казалось бы, для давних компаньонов задача несложная – однако вышло все по-другому. Предложение депутата аккумулировать приобретаемые акции на лицевом счете одной из его резервных компаний совладелец воспринял в штыки. Он не хотел, чтобы акции попадали под непосредственный контроль другого собственника. В конечном счете акционеры договорились создать для проведения скупки новое юридическое лицо (ООО), распределив уставный капитал 50 на 50. Стоит ли говорить, что контратака запоздала – ведь регистрация нового юрлица потребовала времени; агрессор же тем временем приобрел более 25% акций. Впоследствии выяснилось, что неуступчивость менее удачливого партнера была спровоцирована хитрыми действиями атакующей стороны (незадолго до начала операции рейдеры подкупили его любовницу, которая и убедила акционера в корыстных побуждениях компаньона).

Читайте также:
Ревизские сказки: что это такое, описание и особенности

Говорит Генеральный Директор
Сергей Малофейкин Управляющий партнер группы компаний «Евросервис», Москва

Как правило, конфликт возникает, когда предприятие добивается определенного успеха. Нередко, например, один из учредителей, имеющий финансовые возможности, приглашает соучредителя или управленца с опытом работы и идеями по развитию бизнеса. Иными словами, он выступает лишь в роли инвестора, а управление своими инвестициями поручает другому. Спустя какое-то время предприятие начинает приносить прибыль, затем несколько лет успешно развивается – и вдруг срабатывает человеческий фактор. Один из партнеров приходит к мнению, что достаточно вырос для того, чтобы управлять бизнесом самостоятельно. Успех ослепляет. Люди забывают, что достигнутый рост обеспечен не только чьими-то профессиональными качествами, но и средствами, вложенными в развитие компании. Одним из компаньонов овладевает жадность. Он или начинает скрывать прибыль от партнера, или же решает пуститься в самостоятельное плавание. Тогда и случается конфликт – совладельцы спорят относительно того, кто и в каком размере обладает долей в компании. Чтобы обезопасить себя от подобных ситуаций, еще при создании компании зафиксируйте в договоре с партнером все возможные нюансы будущего сотрудничества. Предсказать, как человек поведет себя через несколько лет, сложно – а время летит быстро.

Бывают и иные конфликты – на эмоциональном уровне. Их причина – в том, что компаньоны по-человечески не подходят друг другу. Моя рекомендация – выбирать такого партнера, который бы дополнял Вас. Кто-то силен в расчетах, кто-то прекрасный оратор, кто-то умеет работать с командой, кто-то хороший стратег и т. д. Там, где людям комфортно работать друг с другом, конфликта не будет.

Как предотвратить конфликты

Полностью исключить вероятность конфликтов получится вряд ли, однако снизить ее Вы вполне можете. Кроме того, в Ваших силах заранее продумать механизмы разрешения споров. Расскажу, что для этого сделать.

1. Тщательно разработайте локальные документы компании. Речь идет об уставе общества, учредительном договоре (только для ООО) и различных внутренних документах (всевозможные положения о деятельности управляющих органов и т. п.). Напомню, что общие принципы внутрикорпоративных отношений регулируются Гражданским кодексом и двумя федеральными законами – об АО и ООО 1 . Помимо обязательных норм, эти документы содержат большое число положений, которые позволяют собственникам самостоятельно определять, каким образом регулировать деятельность компании. К сожалению, подавляющее большинство коммерческих фирм не уделяют должного внимания разработке уставов.

2. Закрепите порядок разрешения конфликтов в акционерном соглашении (для ООО – в договоре об осуществлении прав участников общества). С лета 2009 года необходимость принятия этих документов закреплена законодательно. Большинство акционерных соглашений содержат разделы о предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций. Значит, собственники допускают возможность того, что в будущем их отношения могут испортиться, а точки зрения по вопросам ведения бизнеса – разойтись. Либо что в один прекрасный момент у них просто пропадет желание работать вместе. Решить подобные проблемы при отсутствии заранее одобренного компаньонами плана действий весьма непросто. Совсем другое дело, когда соглашение акционеров предусматривает особый порядок разрешения конфликтов, а также цивилизованного «развода» партнеров и справедливого раздела бизнеса.

3. Выберите доверенное лицо. Многие акционеры предпочитают указывать в соглашениях особый орган, разрешающий внутрикорпоративные споры. В этом качестве может выступать как отечественный третейский суд, так и иностранные судебные инстанции. В последнее время нередки условия о привлечении к разрешению подобных конфликтов профессиональных посредников (медиаторов).

4. Установите режим максимальной открытости во взаимоотношениях между партнерами. Закрепите в акционерном соглашении, что стороны обязуются раскрывать друг другу максимум информации о своих контактах, деятельности, связанной с бизнесом компании, и пр. Например, часто предусматривается преимущественное право участников соглашения на приобретение акций, принадлежащих другим участникам. В таком случае стороны специально оговаривают, что, если одному из акционеров поступит предложение от третьих лиц о приобретении у него всех или части акций, он обязан сообщить об этом другим акционерам, не скрывая существенных условий предложенной сделки (см. также: Тупиковая ситуация).

Тупиковая ситуация

Тупиковые ситуации (когда стороны не могут достичь согласия по какому-либо вопросу) нередко возникают при выборе стратегии развития компании или планировании расходов. Если на двух или более собраниях акционеров, созванных для решения таких вопросов, к единому мнению прийти не удается, любой из совладельцев вправе объявить ситуацию тупиковой и направить соответствующее письменное уведомление иным участникам соглашения. Порядок разрешения тупиковых ситуаций Вы можете зафиксировать в акционерном соглашении. Самый распространенный выход – «русская рулетка». Он заключается в том, что в течение определенного времени после того, как сложилась тупиковая ситуация, один или несколько акционеров направляют другому акционеру предложение о покупке его акций. При этом в соглашении указывается либо твердая цена за одну акцию, либо способ ее определения. У акционера, получившего предложение, есть два варианта: либо согласиться и продать свой пакет, либо направить встречное предложение – о покупке акций компаньона по такой же цене. Как видим, вне зависимости от выбранного варианта в компании останется только одна группа акционеров, и спор будет исчерпан.

Рассказывает практик

Что делать, если несколько учредителей ООО решили продать свою долю

Читайте также:
Учредитель управления: что это такое, описание и особенности

Тимофей Ермак Адвокат адвокатского бюро «Юрлов и партнеры», Москва

Сплошь и рядом случается, что вчерашние партнеры по бизнесу в одночасье становятся конкурентами, а иногда и непримиримыми врагами. Что делать, если один из учредителей хочет не только уйти из компании, но и создать неблагоприятные условия для ее дальнейшей деятельности? И что делать, если его место займет человек со стороны? Разберу случай в ООО, двое из шести участников которого решили покинуть бизнес и открыть собственное дело. Конфликт совладельцев мог иметь неблагоприятные последствия для компании. К счастью, ситуацию удалось разрешить.

Продажа доли. У каждого из совладельцев ООО есть несколько возможностей выйти из общества. В нашем примере двое из шести участников могли обратиться к другим совладельцам с заявлением о выходе из ООО в любое время, не заручаясь согласием остальных. В таком случае стоимость их доли определялась бы на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия за последний отчетный период. Однако этот способ выхода был им невыгоден, поскольку размер чистых активов, отраженных в балансе общества, значительно уступал так называемой рыночной стоимости компании. И совладельцы решили пойти другим путем, а именно – продать свои доли третьему лицу.

Участники ООО действительно имеют право продать свою долю третьему лицу, если это не запрещено уставом. А значит, еще при создании общества стоит решить вопрос о том, закреплять в уставе такой запрет или нет. Часто в уставах встречается условие, обязывающее участника для продажи доли третьему лицу получить согласие остальных совладельцев. С 1 июля 2009 года это условие считается выполненным, если все участники общества в течение 30 дней (или иного определенного уставом срока) со дня поступления соответствующего обращения представили согласие в письменной форме или же никак не подтвердили свой отказ. В нашем случае такой запрет в устав ООО внесен не был, и собственники продали доли третьему лицу.

Как удалось разрешить конфликт. Покупатель доли, по сведениям остальных четырех участников, имел репутацию рейдера, и партнеры не на шутку встревожились за судьбу своей компании. Они срочно разработали комплекс мероприятий для защиты бизнеса. Замечу, что один из партнеров занимал пост Генерального Директора компании – это им очень помогло.

Поскольку новый участник не уведомил общество о приобретении доли в установленном порядке, владельцы ООО не спешили включать его в состав общества и регистрировать изменения в ЕГРЮЛе – а значит, покупатель доли так и не стал полноправным участником общества. Новый совладелец действовал не очень расторопно – он пытался лишь получить информацию о деятельности компании: требовал представить ему бухгалтерскую отчетность, договоры с контрагентами и другие подобные документы. Но четверо партнеров решили этого не делать. Подать на них в суд и добиться представления документов новый участник не успел.

Окончательным выходом из сложившейся ситуации стало учреждение четырьмя компаньонами нового ООО – с почти тем же названием, что и у действующего. Поскольку совокупная доля партнеров в уставном капитале старой компании составляла не менее 2/3, они могли совершать любые действия, в том числе постепенно переводить активы на новое ООО, поэтапно перезаключать договоры с контрагентами и пр.

В результате активы старого ООО уменьшились и выход из него нового совладельца с требованием выплаты действительной стоимости доли стал невыгоден. Сегодня старое общество существует, но практически не функционирует. При этом вложения в бизнес – затраты на фирменный стиль, бренд, логотип, подбор и обучение персонала, разработку сайта и многое другое – даром не пропали: результатами этих вложений пользуется новая компания.

Кстати, есть еще несколько вариантов выхода из подобной ситуации – также за счет создания второй фирмы. Например, Вы можете:

  • учредить новое ООО, но не выводить активы старого: старая компания будет работать по давно заключенным контрактам, а новая – по недавним;
  • использовать старое ООО как агента вновь созданного общества.

1 Федеральные законы «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ и «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ.

Конфликт интересов в бизнесе: когда может возникнуть и как предотвратить

Аналитики компании A1, оценив количество судебных исков, сообщений о корпоративных спорах и число компаний, в которых возможны конфликты, предсказывает повышение уровня конфликтности деловой среды в России к концу 2020 года. В прошлом году этот показатель вырос на 36 % по сравнению с 2018-м.

Рост конфликтов может быть вызван нормализацией судебных заседаний и новой волной слияний и поглощений из-за неплатежеспособности предпринимателей.

С конфликтами интересов сталкиваются большинство компаний, и чаще всего они связаны с разногласиями между совладельцами или со столкновением личных интересов сотрудника и интересов бизнеса. Особо опасны корпоративные споры для малого и среднего бизнеса, который меньше защищен от финансовых колебаний и не может рассчитывать на поддержку государства.

Самые известные примеры конфликтов интересов приводят к многомиллиардным убыткам. Это могут быть конфликты между бывшими и нынешними акционерами, как в случае «Роснефти» и АФК «Система», когда первая компания потребовала у второй выплатить 170,6 млрд руб. за причиненные убытки при реорганизации «Башнефти». Конфликт длился почти 8 месяцев и разрешился мирно — «Роснефть» получила 100 млрд руб. и с АФК были сняты обеспечительные меры.

Другой случай — конфликт между основателями Модульбанка и основным акционером. Основатели обвинили последнего в необоснованном обогащении и потребовали его вернуть 650 млн руб. В результате стороны вышли из капитала и вернули акционеру 22,5 % акций без переоценки стоимости.

Мы поинтересовались у самих предпринимателей и юристов:

Как конфликт интересов регулируется законодательством

Закон подразумевает под конфликтом интересов ситуацию, при которой личная выгода предпринимателя влияет на его профессиональные действия и наносит ущерб интересам компании (ст. 10 Федерального закона от 25.12.2008 № 273-ФЗ).

Это может быть выбор контрагента или прием нового сотрудника среди родственников и партнеров, предоставление им доступа к корпоративной тайне.

С какими конфликтами интересов сталкиваются предприниматели

Теймур Керимов, генеральный директор краудлендинговой платформы «Город денег», отмечает, что конфликт интересов встречается практически в любом бизнесе и часто связан с неправильным распределением функций в организации. Конфликт интересов может ярко проявиться при работе по KPI , когда сотрудник получает бонус за количество, а несет ответственность за качество.

Читайте также:
Состав преступления: что это такое, описание и особенности

Владимир Серкин, начальник департамента внутреннего аудита Undiclosed, выделяет конфликты двух типов.

1. Столкновение личных интересов и интересов компании

В этом случае директор по закупкам может выбрать компанию жены в качестве победителя тендера, даже если это не самый сильный участник.

2. Противоречие между профессиональными интересами

Такой тип конфликта может возникнуть, если директор по продажам не оценивает тщательно благонадежность покупателей и совершает сомнительную сделку, чтобы добиться высоких показателей продаж.

Только в 40 % случаев наличие нескольких совладельцев положительно влияет на деятельность компаний, указывает Александр Высоцкий, основатель Visotsky Consulting. Конфликт интересов между партнерами часто связан с тем, что в компании нет четкого распределения задач и единой постановки целей, нет общего представления о приоритетах в развитии компании. Часто отношения между совладельцами портятся, когда компания растет, и в этом случае бизнес терпит ущерб.

В 2007 году предприниматель продал свою долю в предприятии «Герольдмайстер» своему совладельцу, потому что у партнеров не совпадали взгляды на ведение бизнеса. Высоцкий считал, что для расширения бизнеса ему нужно открывать производственные подразделения в России и в Европе, его партнер не поддерживал инициативу.

Только со временем я понял, что настоящей причиной конфликта была изначальная разница в наших личных целях. Для моего партнера целью создания этого бизнеса была жажда творческого самовыражения, для меня — желание создать по-настоящему успешную компанию, имеющую мировое признание, – говорит Высоцкий.

Предприниматель советует по возможности минимизировать разногласия между совладельцами, прежде чем менять что-то в компании, иначе можно ждать новых разногласий и убытков. В Visotsky Consulting берутся выполнять работу, только если в проекте участвуют все совладельцы, и не проводят консалтинг в компаниях, где между совладельцами есть разногласия.

Как возникают конфликты в бизнесе

Юрист и медиатор Александра Чирикал отмечает три точки входа в конфликты в бизнесе:

  1. несовпадение интересов и потребностей партнеров;
  2. неравное соотношение долей и нестабильная экономическая обстановка;
  3. отказ одного из супругов дать согласие на продажу доли компании.

Эксперт приводит пример, когда клиент смог договориться со своим совладельцем только после того, как один из партнеров выкупил долю второго. Лично договориться у предпринимателей не получалось.

При соотношении долей в обычном ООО, да ещё и с типичным непродуманным уставом компании приходят к ситуации, когда договориться очень трудно, — говорит Чирикал. – В моем случае партнерам было сложно подавить сильные эмоции, чтобы мыслить логически и действовать, исходя из своих потребностей. Из-за сильных эмоций росло недоверие друг к другу.

Джорджо Парола, первый вице-президент холдинга Mikro Kapital, считает, что конфликт интересов часто связан с тем, что интересы и задачи сотрудников не совпадают. Например, сотрудники получают бонусы за прибыль, но оценивают качество своей работы по объему портфеля. В этом случае большинство усилий сотрудники направляют на достижение личных целей, а не на пользу компании — это не всегда наносит ущерб, но и не работает на основную цель бизнеса.

Для решения этой проблемы Парола предлагает выстроить систему мотивации и систему контроля и следить за тем, чтобы мотивация сотрудников была направлена на выполнение задач, которые идут на благо компании

Как предупредить конфликт интересов и разрешить уже созревшие споры

Конфликт интересов или даже риск его возникновения очень опасны для эффективной работы компании, – считает Теймур Керимов. – Не надо сидеть и ждать, когда вспыхнет пожар и принесет убытки, нужно начинать действовать сразу.

Индивидуальная мотивация сотрудников

Керимов советует минимизировать риск возникновения конфликта интересов с помощью индивидуальной мотивации сотрудников. Например, менеджер, который работает с клиентами, заинтересован в их привлечении, а подразделение рисков заинтересовано в формировании качественного портфеля.

Чтобы избежать конфликта интересов, привлеченцы должны быть заинтересованы не только продавать, но и привлекать максимально качественных клиентов, а рисковики — не только в «качестве» клиента, но и в проценте одобрений, то есть при рассмотрении заявок применять не формальный подход, а индивидуальный, — говорит Керимов. – В такой ситуации главное — обеспечить продавцов потоком клиентов, а рисковиков — инструментами и механизмами, которые позволяют максимально быстро принимать качественные решения.

Оценить эффективность системы мотивации поможет внутренний аудит или методолог, который будет следить за нарушениями.

Выявление назревающих конфликтов

Руководитель должен отслеживать каждый этап работы команды и регулировать назревающие конфликты.>

Важно привлекать хороших клиентов, чтобы не перегружать ненужной работой службы, которые проводят анализ, и позволить подразделению рисков отсеивать только действительно ненадежных клиентов.

Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.

Каждый сотрудник может предложить новые показатели как для себя, так и для коллег, — добавляет Керимов. – KPI — это инструмент, измеряющий эффективность работы, но слепое следование ему может негативно сказаться на итоговом результате.

Ольга Туренко, адвокат адвокатской конторы «Бородин и Партнеры», предупреждает, что самый опасный конфликт интересов — латентный, то есть скрыто протекающий. Именно поэтому важно постараться убедить сотрудников добровольно раскрывать конфликты.

Составление локальных нормативных актов

Конфликт интересов легко предупредить с помощью локальных нормативных актов. В них можно закрепить должностные инструкции конкретных работников или общее положение о конфликте интересов для всех сотрудников. Туренко советует закрепить в должностной инструкции обязанность работника сообщить о конфликте интересов своему работодателю под угрозой увольнения (ст. 81 ТК РФ).

Нормативные акты позволят обязать сотрудников сообщать о конфликте интересов, благодаря этому сокрытие конфликта будет наказываться, а компания сможет управлять раскрытыми конфликтами — например, отстранит члена тендерного комитета от голосования по выбору победителя, если одна из компаний-участников принадлежит его жене. Также полезно периодически проводить проверки на наличие конфликта интересов, — говорит Владимир Серкин.

Правило «четырех глаз»

Виктор Миронов, управляющий директор консультационной группы «Тим», советует использовать правило «четырех глаз», популярное у его европейских клиентов. Согласно этому правилу, все важные документы должны быть подписаны двумя менеджерами, один из которых может задавать вопросы о выборе подрядчика и обосновании цены. В этом помогут правила и процедуры идентификации и верификации контрагентов KYC (know your counterparty — «знайте своих контрагентов»).

Проверка контрагентов на банкротство, арбитражные дела и долги. Подбор клиентов и поставщиков.

Полезно убедиться, как давно контрагент на рынке, какая у него репутация, связан ли он с кем-то из руководителей или сотрудников компании. Для клиентов «Тим» контрагентов проверяют по анкете, в которую входят более 30 пунктов. Это позволяет снизить риски возникновения конфликта интересов, неисполнения договоров и налоговых претензий.

Невозможно обезопасить себя на 100 %, но можно максимально снизить риски, не создавая пространства для злоупотреблений, которые возникают при бесконтрольности и непрозрачности системы принятия решений, — говорит Виктор Миронов. – Правила дорожного движения и светофоры спасают жизни, а следовать их предписаниям не так уж и трудно.

Согласование вариантов поведения в спорах

Александр Высоцкий отмечает несколько способов предотвращения конфликта интересов между совладельцами. Он советует выбрать того, кто будет ставить изначальные цели в компании, распределить области ответственности между владельцами, заключить письменное соглашение между всеми владельцами с их целями сотрудничества и функциями.

В трех компаниях я подписал соглашения, в которых было указано, кто ставит цели, как прекращается сотрудничество, как наследуются доли в компании в случае смерти одного из владельцев. Я потратил пару месяцев, чтобы добиться согласия совладельцев, — признается Высоцкий.

Чтобы избежать конфликтов в бизнесе, Александра Чирикал советует составлять корпоративный договор, ограничивать в уставе приобретение долей, например, запретить выход из ООО на период становления бизнеса и составлять брачный договор.

Читайте также:
Расчленение трупа: что это такое, описание и особенности

Корпоративный договор помогает партнерам выработать понятные правила поведения на определенный период времени и заранее предложить согласованные варианты поведения в спорной ситуации, например, закрепить порядок дополнительного финансирования для дальнейшего развития компании, указать процент, который внесет каждый из партнеров в зависимости от показателей финансовой деятельности. При убытках партнеры могут подумать об увеличении уставного капитала, привлечении займов участников компании.

На время можно запретить отчуждение долей в уставном капитале в пользу третьих лиц.

В корпоративном договоре можно предусмотреть миролюбивые способы урегулирования противоречий при возникающих патовых и спорных ситуациях, такие как приглашение независимого переговорщика (эксперта, возможно медиатора) для урегулирования конфликта, — говорит Чирикал. – Другой крайностью будет использование опционной структуры, например, при не достижении заранее закрепленных целевых показателей финансовой деятельности предприятия закрепление обязанности выкупа доли уставного капитала компании.

Медиатор советует предотвращать конфликты, а если они уже возникли, обращаться к профессионалам и стараться урегулировать конфликт с помощью переговоров или медиации до суда.

Связывание бонусов с прибылью

Джорджо Парола предлагает вводить в компаниях максимально прозрачную систему мотивации, когда сотрудник понимает, за что он получает бонусы. Кроме того, система мотивации должна быть направлена в первую очередь на приоритетную задачу — например, на увеличение прибыли.

Система мотивации должна быть максимально понятной, — объясняет Парола. – Нужно избегать сложных расчетов, при которых сотрудники не понимают системы бонусов. Также она должна строиться на рыночных принципах, то есть соответствовать предложению конкурентов. Можно делать бонус ниже рынка, если это востребованный продукт, который несложно продавать. И наоборот, выше рынка, если продукт очень сложно продать.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

«Deadlock: когда бизнес пополам, но партнеры поссорились» (корпоративный конфликт)

Поговорка «Дружба дружбой, а денежки врозь» не перестает быть актуальной и в современном корпоративном праве.
Если Вы планируете открывать бизнес пополам с партнером по 50% долей в обществе, то данная статья обязательна к прочтению! На практике распространены случаи, когда подобное партнерство завершается конфликтом и разрушением бизнеса.
Данная ситуация в праве именуется deadlock (тупик, безысходное положение).

Ответ: заключение корпоративного договора (ст. 67.2 ГК РФ).

Договор позволит заранее определить права и обязанности участников при возникновении конфликта.

В корпоративный договор необходимо включить shotgun-условия.

Приведем несколько вариантов:

a) «Русская рулетка» (russian roulette) – каждая сторона договора направляет другой предложение о выкупе доли партнера в обществе. Участник, получивший такое уведомление, вправе либо продать свою долю по предложенной цене, либо купить ее у другого участника по той же цене. Данный инструмент стимулирует каждого участника устанавливать рыночную конкурентную цену.

b) «Техасская перестрелка (texas shoot-out) – каждая из сторон направляет независимому медиатору запечатанное предложение цены, по которой она готова приобрести долю другой стороны. Конверты вскрываются одновременно, после чего выигрывает заявка с наибольшей ценой.

c) «Голландский аукцион» (dutch auction) – стороны в предложениях указывают минимальную цену, за которую они готовы продать свою долю в компании. Сторона, предложившая наибольшую цену, получает право выкупить долю другой стороны по цене, указанной в ее предложении.

Что делать, если корпоративного договора нет?

1. Исключение партнера из общества (ст. 10 Закона об ООО, абз. 4 п. 1 ст. 67 ГК РФ)

Суть: участник общества с долей не менее 10% может обратиться в суд с требованием об исключении другого участника. Исключенному участнику выплачивается действительная стоимость его доли.

Варианты оснований для исключения:

a) грубое нарушение участником общества своих обязанностей

b) действия (бездействие) участника, парализующие деятельность общества или существенно ее затрудняющие

Что говорит Верховный Суд?

«Невозможность достижения участниками согласия по вопросам управления делами общества не может рассматриваться как законное основание для исключения кого-либо из числа участников общества».

Однако имеется судебная практика, по которой один из недобросовестных участников исключается из общества.

2. Принудительная ликвидация юрлица и раздел активов (пп. 5 п. 3 ст. 61 ГК РФ)

Суть: Участник обращается в суд с иском о ликвидации юрлица, обосновывая это невозможностью достижения целей, для которых оно было создано.

Во многих корпоративных конфликтах именно ликвидация может стать единственным выходом.

Проблемы применения: Не каждый deadlock является основанием для удовлетворения иска (Постановление Пленума ВС РФ от 23.06.2015 № 25)

А когда требования истца могут быть удовлетворены?

При единовременном наличии следующих условий:

– иные способы разрешения конфликта были предприняты, но «не увенчались» успехом

– конфликт имеет длительный характер

– участники общества неоднократно и существенно злоупотребляют своим положением и правами

– остальные участники общества уклоняются от участия в его деятельности

3. Реорганизация в форме разделения или выделения

Проблемы применения: Реорганизация требует согласованных действий со стороны всех участников, т.к. для принятия решения о реорганизации требуется высокий кворум – не менее 3/4 голосов для АО (пп. 2 п. 1 ст. 48, п. 3,4 ст. 49 Закона об АО) и единогласие для ООО (пп. 1 п. 2 ст. 33, абз. 2 п. 8 ст. 37 Закона об ООО).

Читайте также:
Система прокуратуры: что это такое, описание и особенности

Принудительная же реорганизация допускается только в закрытом перечне случаев, предусмотренных законом (например, ст. 38 Закона о защите конкуренции); корпоративный конфликт не является основанием для этого.

ЮК «Дмитренко и партнеры» имеет большой опыт в разрешении корпоративных конфликтов и рекомендует своим клиентам заблаговременно подготовить компанию на случай deadlock, разработав справедливые и эффективные корпоративные инструменты.

Deadlock: как выйти из корпоративного конфликта, когда доли участников составляют 50/50?

О собая сложность подобной категории корпоративных споров заключается в «управленческом равноправии» участников, а именно – отсутствие у одной из сторон большинства голосов при вынесении решений по вопросам деятельности компании. С учетом непростых условий, в которых вынуждены сегодня вести бизнес предприниматели, следует заметить, что эта тема в ближайшем будущем станет актуальной для многих.

Подобная ситуация диктует добросовестному участнику общества необходимость поиска не всегда очевидных, но эффективных методов разрешения конфликта и получения контроля как в своих интересах, так и на благо самого общества. Довольно часто встречаются случаи, когда:

  • один из участников общества является еще и директором компании, либо
  • единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор) подчиняется только одному из участников. На запросы второго участника он может длительно не отвечать, фактически их игнорировать, не созывать общее собрание участников общества и т.п.

В таком случае интересам ущемленного участника послужила бы смена гендира, однако сделать это не просто, если доля владения уставным капиталом общества каждого из участников составляет 50%. В то же время существует ряд методов воздействия на генерального директора, которые позволяют исключить возможность игнорирования законных требований второго участника общества, а также помогают урегулированию конфликта между участниками общества:

1) взыскание с генерального директора убытков, возникших в результате привлечения общества к административной ответственности по ч. 11 ст. 15.23.1 КоАП РФ (незаконный отказ в созыве или уклонение от созыва общего собрания участников ООО, а равно нарушение требований к порядку его созыва, подготовки и проведения);

2) если участник общества не может реализовать свое право на ознакомление с документами в соответствии с п. 2 ст. 50 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (далее – Закон об ООО), то можно обязать гендира это сделать;

3) если участник обладает достаточной информацией о хозяйственной деятельности общества, то он может воспользоваться судебной защитой своих прав путем взыскания с гендира убытков, вызванных не отвечающим интересам компании действием или бездействием по отношению к контрагентам.

Помимо указанных способов выделим еще три, не затрагивающие напрямую единоличный исполнительный орган общества:

1) ликвидация общества – самый радикальный способ;

2) реорганизация общества в форме разделения или выделения;

3) исключение участника из общества.

Взыскание с гендира убытков за наложенный штраф

Речь идет о взыскании с руководителя ООО убытков, возникших в результате привлечения общества к административной ответственности по ч. 11 ст. 15.23.1 КоАП РФ (за незаконный отказ в созыве или уклонение от созыва общего собрания участников ООО, а равно нарушение требований к порядку его созыва, подготовки и проведения).

Напомним, обязанность ООО не реже чем один раз в год проводить очередное общее собрание участников, общие требования к порядку созыва такого собрания и к срокам его проведения установлены положениями Закона об ООО. В случае нарушения этой обязанности возникает риск привлечения к административной ответственности как для самого общества, так и его руководителя. По ч. 1 ст. 15.23.11 КоАП РФ должностное лицо может быть оштрафовано на сумму от 20 000 до 30 000 руб., юридическое – от 500 000 до 700 000 руб.

Проводят расследование и составляют протоколы по названной норме сотрудники Центробанка РФ (п. 81 ч. 2 ст. 28.3 КоАП РФ). При этом установить, уклонялось ли общество от проведения годового общего собрания, они могут, только если участник проявит инициативу, обратившись к регулятору с соответствующей жалобой. Самостоятельно Центробанк РФ инициировать расследование не вправе.

Таким образом, участнику необходимо обратиться с жалобой.

Как разрешить конфликтную ситуацию на работе: разбор проверенных способов

Сегодня рассмотрим, как решить конфликтную ситуацию внутри коллектива интернет-магазина. Конфликты с конкурентами, партнерами оставим на потом – сначала разберемся, что происходит внутри вашего царства-государства, и как навести там порядок.

Что такое конфликт?

Если простыми словами – это противодействие участников, а конфликтная ситуация – способ разрешения противоречий, который выражается далеко не мирным путем. Обычно конфликты сопровождает всплеск негативных эмоций.

Без конфликтов общение невозможно. Даже самые лучшие отношения проходят проверку на прочность. И вообще, везде, где действуют как минимум двое человек – конфликты неизбежны, ведь у каждого из них разные интересы, цели, ценности. Даже если внешне все благопристойно – никто не бьет друг другу лица и не говорит обидные слова – внутри у людей могут кипеть страсти. Как потушить этот вулкан в зародыше и достойно выйти из конфликтной ситуации? И надо ли его тушить – быть может, это не тупик, а путь к развитию?

Как решить конфликт?

Нужно в первую очередь понять его вид (об этом расскажем ниже), причины (из-за чего весь сыр-бор) и заняться исправлением ситуации.

Есть три способа решения конфликта:

  • негативный – участники конфликта не уступают друг другу, конфликт усугубляется. Возможно дальнейшее обострение отношений вплоть до их разрыва;
  • компромиссный – обе стороны идут на уступки и находят решение, которое удовлетворяет их. Конфликт исчерпывается;
  • конструктивный – стороны находят решение, которое приводит к укреплению отношений.

Понятно, что третий путь – самый правильный. В этом случае конфликтные ситуации могут более не повторяться. В первом случае такое практически невозможно – участники конфликта будут стоять не на жизнь, а на смерть. И даже второй способ не панацея – компромисс может сработать один или несколько раз, но в дальнейшем перестает удовлетворять обе стороны.

Однако если у сторон есть желание решить конфликт (а практически у всех оно есть, ведь находиться в состоянии войны мало кому нравится. Исключение составляют разве что токсичные сотрудники, которые получают истинное наслаждение от ссор и интриг), то шансы на успех велики. Именно вы как руководитель и опытный менеджер должны взять на себя роль миротворца. Как же это сделать?

Читайте также:
Третье отделение: что это такое, описание и особенности

Виды конфликтов

Есть несколько классификаций конфликтов (психологи очень любят раскладывать все по полочкам). Мы приведем две основные и рассмотрим, как действовать в реалиях интернет-магазина.

1. Межличностный конфликт

Самый распространенный вид конфликта, в котором сталкиваются человек и… человек. Это могут быть двое ваших сотрудников, не поделивших клиента или просто разные по типу мировоззрения. Или вы сами с каким-то сотрудником – неважно. В этой схватке сходятся два характера, два типа личности, две души со своими убеждениями и привычками.

Примеры конфликтов. Вы наняли на работу новенького менеджера и с удивлением заметили, что тот уже нажил себе врага – другого менеджера, более опытного. Все просто: два сильных продажника не могут поделить территорию. Опытный боится, что новичок заберет у него клиентов и, в общем-то, правильно боится. Новичок рьяно взялся за работу и показывает все шансы стать лидером. И как быть?

Менее драматичный пример. Два сотрудника сидят в одном кабинете. Один привык к чистоте и тщательно убирает свое рабочее место. Другой – веселый раздолбай, у которого вечный бардак. Понятно, что эти двое не найдут общий язык и будут постоянно ссориться из-за чистоты.

А теперь про вас. Представьте, что вы приняли сотрудника на работу и установили ему фиксированную зарплату. Тот проработал некоторое время и недоволен: поднимать пора, насяльника! Вы категорически против: пусть работает лучше, тогда и поговорим. А у него своя правда: на такую зарплату жить невозможно, а ему еще семью кормить. И кто прав?

Как разрешить конфликт? Очевидно, что нужно выбирать третий путь – а именно выводить человека на конструктив. Например, в первом случае четко поделить базу между менеджерами – чтобы никто не остался обиженным. Провести корпоративное мероприятие или тренинг, чтобы сплотить команду. Со вторым примером еще проще – установите график дежурств в кабинетах и следите за выполнением правил. Особо отличившихся мотивируйте: дарите приятные пустячки, сладкие подарки. Ну а если дело касается вас – предложите сотруднику реальную задачу: пусть проявит себя в полную силу, и тогда вы рассмотрите вариант повышения зарплаты.

2. Конфликт между личностью и группой

Это противостояние одного человека всему остальному коллективу. Кто этот человек – белая ворона, бунтарь-саботажник, а может быть, жестокий начальник-тиран? Вариантов может быть много – и виновных в конфликте тоже несколько.

Примеры конфликтов. Возьмем сначала сотрудника – завелся у вас в тихом ламповом отделе непохожий на других чувак. Может быть, он ботаник, а может панк-рокер – не важно. Главное, что все остальные почуяли чужака и горят желанием с ним расправиться – в моральном плане, конечно. Устроили ему бойкот или изощренно издеваются, плетут интриги – ну вы знаете, как сотрудники выживают неугодных. А может быть, белая ворона – это вы? Вы пришли в интернет-магазин на должность партнера или управляющего и столкнулись с непониманием коллектива?

Как решить конфликт? В первом случае – очень тонко и мягко. Если открыто встать на сторону обиженного сотрудника – это может не понравиться остальному коллективу. Если вместе со всеми радостно травить новичка – даже не будем писать, насколько это непрофессионально. Что же делать? Вы удивитесь, но хорошо помогают все те же проверенные способы сплочения команды. Еще хорошо объединить людей одной целью – например, вместе начать разрабатывать миссию компании. В процессе разработки ненавязчиво указать, что в вашем коллективе теперь не допускаются никакие интриги и офисные войны. Ну и поговорить с отверженным вам ничто не мешает – кто знает, может быть, этот чудик и сам ведет себя неправильно. Вы ж руководитель, вам лучше знать особенности психологического климата в коллективе. Объясните, что он делает не так и как подобрать ключик к каждому коллеге.

Если в роли отверженной личности выступаете вы – о, вас ждет долгая и кропотливая работа. Придется вызвать доверие у нового коллектива, показать свои деловые и личные качества. Ни в коем случае не заигрывать с подчиненными, не играть в своего парня – просто хорошо делать свою работу и открываться как человек – опять же в меру.

3. Межгрупповой конфликт

Возникает в относительно больших организациях – враждовать могут целые отделы. Например, рекламный отдел и контентщики, курьеры и диспетчеры – все те, чьи профессиональные интересы могут пересекаться. Но и несколько стаек в 2-3 человека, объединенные личными интересами, могут здорово подпортить жизнь начальнику.

Примеры конфликтов. Рекламный отдел требует денег на проведение рекламных кампаний – а бухгалтерия против. Первые уверены: контекстная реклама, настройка таргета в соцсетях способны принести бизнесу больше прибыли. Но и финансистов можно понять: страшно вкладывать деньги в рискованное предприятие, вдруг не получится? И начинается: косые взгляды, сплетни, подколки и упреки…

Еще страшнее, когда в коллективе заводится саботажник-провокатор, который умело манипулирует людьми и создает враждующие группировки. Это могут быть как две равных по силе враждующие группы людей, так и несколько группировок, воюющих против начальства. В любом случае такие конфликты как кислота – разъедает коллектив изнутри.

Как решить конфликт? Решительно вмешаться и пресечь безобразие. Предложить конструктивное решение или хотя бы компромисс, который устроит всех. В последнем случае – еще и нейтрализовать провокатора, вытащить у него жало, чтобы в дальнейшем не продолжал свою подрывную деятельность.

Еще одна классификация

Конфликты делятся также на другие типы.

1. Конфликт понятий

Казалось бы, совершенно понятная задача – работа с клиентом. Но один сотрудник понимает под этим понятием полный комплекс работ – от первого контакта до личной встречи, а для другого вся работа заключается в холодном обзвоне клиентов. И каждый точно уверен, что прав.

Как решить? Давать сотрудником четкие директивы и называть вещи своими именами. Больше уточняйте и переспрашивайте. Лучше прояснить понятия сразу, чтобы не столкнуться с конфликтами потом.

2. Конфликт восприятия реальности

Одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. Например, в магазин привезли не очень качественный товар по бросовой цене. Все ваши сотрудники спокойно относятся к ситуации. “Ну что ж, бывает, – говорят они, – у него и цена соответствующая”. Но если в коллективе появится идеалист, он воспримет это как личное оскорбление и начнет священную войну.

Читайте также:
Защита чести, достоинства и деловой репутации

Как решить? Опираться на факты, а не на личное отношение каждого сотрудника. И даже не на свое. Понять, что все люди разные, что у каждого есть свои принципы, и выслушать каждого. А потом спокойно объяснить – лучше оперируя фактами и цифрами.

3. Конфликт ролей

Чаще всего случается на работе, когда один его участник играет одну роль, другой – другую. И когда какая-то роль человеку не нравится – начинается недовольство. Например: “я не буду это делать, это не входит в мои должностные обязанности”.

Как решить? Решается такой конфликт достаточно легко: человек должен ясно представлять себе свою роль в коллективе. И еще одно: эта роль должна быть приемлемой для него. Если в должностные обязанности входят не очень приятные для конкретного сотрудника вещи (например, обзвон клиентов – это очень тяжело для интроверта) – лучше сменить его роль.

4. Конфликт стилей

Мы уже писали про стили руководства – примерно такие же есть у каждого сотрудника. Только он никем не руководит – просто по жизни привык быть лидером, диктатором или демократом. И если ваши стили не совпадают – быть конфликту. Жесткий волевой человек в должности менеджера никогда не поймет мягкого либерального начальника. Из этого непонимания может вырасти недовольство и саботаж. Так межличностный конфликт приведет к межгрупповому.

Как решить? Конечно, вы никому ничем не обязаны – и тем не менее попытайтесь подстроиться под каждого. Проявляйте мягкость и твердость в зависимости от ситуации. Но никогда не показывайте слабость и растерянность – иначе авторитет будет потерян.

5. Конфликт интересов

Пожалуй, самый простой тип. Ваш сотрудник хочет прибавки зарплаты – ему это выгодно. Вы не хотите – это невыгодно вам. Одна часть работников хочет работать в выходные и праздники (получат двойную оплату, почему бы и не потрудиться?), а у других семья, они не хотят жертвовать личной жизнью во имя работы.

Как решить? Под всех не подстроишься – интересы у каждого свои. В этой ситуации лучше придумать конструктивное решение, которое оценят все. Например, предложить работу в выходные только тем, кто на это согласен. И достойно оплачивать этот труд. Так овцы будут целы и волки сыты.

6. Конфликт внутренних установок

Это внутриличностный конфликт, который протекает в душе человека, но в любой момент может вырваться на свободу и затянуть в конфликтную ситуацию других людей. Например, из серии “на словах ты Лев Толстой, а на деле хрен простой”. Часто это бывает с сотрудниками, которые мнят себя пупом земли, лидером коллектива, а на деле работает простым секретарем или младшим продавцом. Рано или поздно недовольство будет выплескиваться наружу, и это не понравится (и порой совершенно заслуженно) другим.

Как решить? В этом случае поможет доверительный разговор и тренинги личной эффективности. Если вы дорожите этим сотрудником – постарайтесь понять его истинные стремления и повысить его эффективность, чтобы мечты стали реальностью.

Как видите, решить можно практически любую конфликтную ситуацию. Но высший пилотаж – это перевести ее на мирные рельсы, предложить конструктивное решение. Мы верим, у вас все получится!

Управление конфликтами: основные методы и варианты действий

Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия. Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них, а также общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию и рекомендации относительно поведения в конфликтных условиях.

Существует множество методов управления конфликтами. Укрупненно их можно разделить на несколько групп, каждая из которых имеет свою область применения:

  • внутриличностные;
  • структурные;
  • межличностные;
  • переговоры;
  • ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Часто используется метод передачи другому лицу того или иного отношения к определенному предмету без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение (так называемый способ «Я-высказывание»). Этот метод позволяет человеку отстоять свою позицию, не превращая оппонента в противника. «Я-высказывание» особенно эффективно, когда человек рассержен, недоволен. Оно позволяет высказать свое мнение о создавшейся ситуации, выразить принципиальные положения. Такой метод особенно полезен, когда человек желает передать что-то другому, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системы мотивации и стимулирования работников и т.п. К таким методам относят: разъяснение требований к работе, использование координационных механизмов, разработку или уточнение общеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения.

  1. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов. Каждый сотрудник должен четко представлять, в чем состоят его обязанности, ответственность, права. Метод реализуется посредством составления соответствующих должностных инструкций (описание должности) и разработки документов, регламентирующих распределение функций, прав и ответственности по уровням управления.
  2. Использование координационных механизмов заключается в задействовании структурных подразделений организации или должностных лиц, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами. Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если сотрудники имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю с предложением принять необходимое решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненные обязаны выполнять решения своего руководителя.
  3. Разработка или уточнение общеорганизационных целей позволяет объединить усилия всех сотрудников организации, направить их на достижение выдвинутых целей.
  4. Создание обоснованных систем вознаграждения также может быть использовано для управления конфликтной ситуацией, поскольку справедливое вознаграждение позитивно влияет на поведение людей и позволяет избежать деструктивных конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.
Читайте также:
Специальная трудоспособность: что это такое, описание и особенности

Межличностные методы предполагают, что при создании конфликтной ситуации или начале развертывания самого конфликта его участникам необходимо выбрать форму, стиль своего дальнейшего поведения, чтобы свести к минимуму ущерб своим интересам. Наряду с такими основными стилями поведения в конфликте, как приспособление (уступчивость), уклонение, противоборство, сотрудничество и компромисс, следует обратить внимание на принуждение и решение проблемы.

Принуждение означает попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой подход, обычно ведет себя агрессивно и для влияния на других использует власть путем принуждения. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что не будут учтены какие-то важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Подобный стиль может вызвать возмущение, особенно у более молодой и более образованной части персонала.

Решение проблемы означает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти путь действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не стремится добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант преодоления конфликтной ситуации. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Переговоры, как метод решения конфликтов, представляют собой набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений. Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимо выполнение определенных условий:

  • существование взаимозависимости сторон конфликта;
  • отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта;
  • соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров;
  • участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации.

Ответные агрессивные действия — методы, являющиеся крайне нежелательными для преодоления конфликтных ситуаций. Применение этих методов приводит к разрешению конфликтной ситуации с позиции силы, в том числе с использованием грубой силы, насилия. Однако бывают ситуации, когда разрешение конфликта возможно только данными методами.

Практика показывает, что существуют три направления (способа) управления конфликтами :

  • уход от конфликта;
  • подавление конфликта;
  • собственно управление конфликтом.

Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов. Рассмотрим некоторые из них.

Уход от конфликта . Преимущество такого метода состоит в том, что решение принимается, как правило, оперативно. Этот метод применяется в случае ненужности данного конфликта, когда он не подходит к ситуации, сложившейся в организации, или очень высоки издержки возможного конфликта. Его также целесообразно применять в случаях:

  • банальности проблемы, лежащей в основе конфликта;
  • наличия более важных проблем, требующих своего решения;
  • необходимости охлаждения разгоревшихся страстей;
  • потребности выиграть время для сбора необходимой информации и ухода от принятия немедленного решения;
  • подключения других сил для разрешения конфликта;
  • наличия страха перед противоположной стороной или надвигающимся конфликтом;
  • когда время надвигающегося конфликта складывается неудачно.

Разновидностью метода ухода от конфликта является метод бездействия . При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, идет по течению, стихийно. Бездействие оправдано в условиях полной неопределенности, когда невозможно предвидеть варианты развития событий, предсказать последствия.

Другая разновидность этого метода — уступки или приспособление . В этом случае одна сторона идет на уступки за счет уменьшения собственных требований. Этот метод используется, когда сторона обнаруживает свою неправоту; когда предмет столкновения более важен для другой стороны; в случае необходимости минимизации потерь, когда превосходство явно на другой стороне и пр.

Подавление конфликта в свою очередь предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда:

  • стечение обстоятельств делает невозможным открытый конфликт;
  • отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери лица;
  • невозможно по тем или иным причинам вовлечение противоположной стороны в активное противодействие;
  • дисбаланс сил, отсутствие паритета в ресурсах сталкивающихся сторон подвергает более слабую сторону повышенному риску или вызывает излишние издержки.

Применяемые в этих случаях приемы включают как «джентльменские», так и далекие от них формы воздействия на противоположную сторону. Здесь могут иметь место и кулуарные переговоры, и политика «разделяй и властвуй». Нередки создания дополнительных препятствий в форме скрытого или открытого сопротивления.

Общий алгоритм по воздействию на конфликтную ситуацию могут быть сведены к следующему.

1. Признать существование конфликта , т.е. наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих участников конфликта. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-либо вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а его открытого признания нет; каждый выбирает свою форму поведения в отношении другого, однако совместного обсуждения и поиска выхода из создавшейся ситуации не происходит.

2. Определить возможность переговоров . После признания существования конфликта и невозможности его быстро решить целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него; кто может быть посредником, равно устраивающим конфликтующие стороны.

3. Согласовать процедуру переговоров : определить где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместного обсуждения.

4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта . Проблема состоит в том, чтобы определить, что является предметом конфликта, а что не является. На этом этапе вырабатываются совместные пути к решению проблемы, уточняются позиции сторон, определяются точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.

5. Разработать варианты решений . Конфликтующие стороны предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому из них, с учетом возможных последствий.

6. Принять согласованное решение . В результате взаимного обсуждения вариантов решений стороны приходят к общему решению, которое целесообразно представить в виде коммюнике, резолюции, договора о сотрудничестве и др. Иногда, в особенно сложных или ответственных случаях, документы можно составлять и принимать по окончании каждого этапа переговоров.

7. Реализовать принятое решение на практике . Конфликтующие стороны должны продумать, как организовать выполнение принятого решения, определить задачи каждой из конфликтующих сторон в реализации результатов переговоров, зафиксировав в согласованном решении. Неумение разрядить конфликтную ситуацию, понять ошибки и просчеты может стать причиной постоянной напряженности. Основная причина конфликта в том, что люди зависят друг от друга, каждому нужны сочувствие и понимание, расположение и поддержка другого, нужно, чтобы кто-то разделял его убеждения. Конфликт — это сигнал того, что произошло что-то неладное в коммуникациях либо появились какие-то существенные разногласия.

Читайте также:
Третье отделение: что это такое, описание и особенности

В порядке основных рекомендаций относительно поведения в конфликтных условиях можно указать на такие ориентиры, как:

  • умение отличить главное от второстепенного . Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это довольно сложно. Если регулярно анализировать конфликтные ситуации, мотивы своего поведения, если пытаться понять, что действительно важно, а что просто амбиции, то можно со временем все более эффективно научиться отсекать несущественное;
  • внутреннее спокойствие . Это принцип не исключает энергичности и активности человека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, реагировать на события и проблемы не теряя самообладания даже в критические моменты. Внутреннее спокойствие — своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций, оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
  • эмоциональная зрелость и устойчивость : по сути, возможность и готовность к достойным поступкам в любых жизненных ситуациях;
  • знание меры воздействия на события , означающее способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускорить событие для того, чтобы «владеть ситуацией» и уметь адекватно реагировать на нее;
  • умение подходить к проблеме с различных точек зрения , обусловленное тем, что одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Если рассматривать конфликт с позиции своего «Я» будет одна оценка, а если попытаться посмотреть на эту же ситуацию с позиции своего оппонента — возможно, все покажется иным. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
  • готовность к неожиданностям , отсутствие (или сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют быстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации;
  • стремление к выходу за рамки проблемной ситуации . Как правило, все «неразрешимые» ситуации в конечном счете разрешимы, безвыходных ситуации не бывает;
  • наблюдательность , необходимая не только для оценки окружающих и их поступков. Многие ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться беспристрастно наблюдать за собой. Человеку, умеющему объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны, гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях;
  • дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективу их развития. Знание «что к чему приведет» предохраняет от ошибок и неправильной линии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
  • стремление понять других, их помыслы и поступки . В одних случаях это означает примириться с ними, в других — правильно определить свою линию поведения. Многие недоразумения в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют или же не дают себе труда сознательно поставить себя на место других. Способность понять (пусть даже не принимая) противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

  • Длительность 25 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Как решать конфликты в организации?

Конфликт – обычное явление в коллективе, и чем больше людей работают в компании, тем выше риск возникновения конфликтной ситуации. Иногда конфликт идет на пользу, так как в ходе его разбора открываются новые возможности и варианты устранения проблем. Но по большей части ссоры между сотрудниками плохо влияют на производительность работы и на прибыль от бизнеса. В этой ситуации руководству нужно заняться конфликт-менеджментом для устранения разногласий.

Фазы конфликта в коллективе

Под конфликтом понимается противостояние между двумя или более людьми, основанное на различиях в целях, интересах, мировоззрении. Проще всего решить конфликт на начальной стадии, поэтому руководителю отдела или компании важно знать все четыре фазы любой конфликтной ситуации:

  1. Прелюдия. Первый этап складывается из самих факторов, на основе которых формируется конфликтная ситуация. Различия в интересах и целях, отсутствие взаимопонимания и т. д.
  2. Инициация. Самого факта наличия указанных выше факторов недостаточно для начала конфликта. Он всегда провоцируется инициирующим событием и начинает развиваться.
  3. Дифференциация. Ссора переходит в эту стадию, когда противостоящие друг другу стороны демонстрируют свое недовольство. Именно в этот момент определяются причины ссоры.
  4. Разрешение. Самостоятельно или под контролем вышестоящих лиц участники конфликта пытаются разрешить конфликтную ситуацию, например, в процессе поиска компромисса.

Эти фазы могут сменяться как за считаные минуты и часы, так и тянуться на протяжении месяцев.

Откуда появляется конфликт?

Руководителю нужно знать основные причины, по которым в коллективе возникают конфликтные ситуации. С этим знанием гораздо проще предотвратить ссору на первой стадии. Частые причины:

  • недовольство низким уровнем заработной платы или долгим отсутствием повышения;
  • обязанность сотрудника заниматься работой, которая не удовлетворяет его интересы;
  • слабое лидерство – опытными сотрудниками руководит менее опытное начальство;
  • несколько человек в компании претендуют на получение руководящей должности;
  • неэффективная организационная структура, проблемы с командной работой в отделе;
  • неоднозначное толкование внутренних правил, должностных инструкций и уставов;
  • накопившийся стресс, обусловленный внутренними или внешними факторами;
  • несовместимость по взглядам, интересам, целям, религии, культуре, иным признакам.

Указанные причины могут привести к конфликту как между сотрудниками, так и с начальством.

Почему нужно вмешиваться?

Грубая ошибка руководителя – игнорировать конфликтную ситуацию в компании, полагая, что ситуация несерьезная и разрешится сама по себе. Последствия бездействия весьма удручающие:

  • потеря концентрации и сосредоточенности сотрудников на рабочих обязанностях;
  • энергия работников вкладывается в культивацию ссоры, а не в рабочий процесс;
  • формирование неуважительной и недружелюбной обстановки внутри коллектива;
  • увеличение текучки кадров и прогулов, что негативно влияет на компанию в целом.

Проблема и в том, что многие люди плохо разделяют работу и личную жизнь, из-за чего негатив, который они испытывают по отношению к другим участникам коллектива, выливается на близких.

Пять шагов к устранению конфликта

Конфликты в организациях – обычное дело, поэтому руководитель должен быть готовым к тому, чтобы вмешаться в ситуацию и помочь сторонам найти компромисс. Это можно сделать в пять шагов.

Читайте также:
Стоит ли перерегистрировать ООО или лучше ликвидировать?

Шаг 1 – определите природу ссоры

Напрямую поговорите со всеми участниками конфликта и обсудите с ними следующие вопросы:

  1. Какие обстоятельства привели к появлению конфликтной ситуации?
  2. Есть ли другие обстоятельства, например, не связанные с компанией?
  3. Атмосфера в коллективе благоприятная или способствует ссорам?
  4. Связаны ли разногласия между сотрудниками с «трудным» клиентом?
  5. Насколько сильно обе стороны загружены работой в компании?

Важно точно определить, по какой причине возник конфликт, чтобы предпринять правильные меры по его устранению и предотвращению возможных спорных ситуаций в коллективе на будущее.

Шаг 2 – выслушайте обе стороны

Не полагайтесь на рассказы одной стороны о сути конфликтной ситуации. Обязательно узнайте мнение всех участников спора, и только на основе полученной в ходе такого опроса информации предпринимайте решение. Иногда обсудить спор можно при участии всех сторон, если между ними нет откровенной вражды. В противном случае стоит встретиться с ними по отдельности, чтобы не началась полемика и попытки исказить картину в свою пользу. Обсуждайте факты, а не эмоции.

Не показывайте, что вы принимаете какую-либо из сторон спора, и по возможности вообще не создавайте «любимчиков» в коллективе отдела, будьте максимально объективны и справедливы.

Шаг 3 – побуждайте к примирению

Несмотря на то, что одной из обязанностей руководителя является устранение конфликтов среди подчиненных, не допускайте, чтобы это происходило исключительно в ручном режиме. Все-таки вы руководство, а не личный психолог для каждого сотрудника. Более того, если вы будете сами реагировать на каждую жалобу подчиненного, это может вызвать у остальных подозрение в вашей предвзятости. Решение проблемы одно – побуждайте участников спора самостоятельно искать компромиссы. Не решайте трудности вместо них, вместо этого помогите им начать обсуждение.

Шаг 4 – найдите решение проблемы

Нередко единственным выходом из конфликта становится реорганизация отдела или компании таким образом, чтобы конфликтующие люди как можно меньше пересекались в процессе работы или вообще не контактировали друг с другом. Такие меры можно предпринять как на время, чтобы противостояние остыло, так и на постоянной основе. Не забывайте о том, что приоритетом являются корпоративные цели, и затяжной спор между подчиненными способен замедлить их достижение. Если в отделе есть один или несколько токсичных людей, стоит принять решение об увольнении.

Шаг 5 – подайте личный пример

Лучшая профилактика любой ссоры – создание и поддержание дружелюбной атмосферы внутри коллектива, когда все его участники относятся друг к другу с уважением. На помощь приходит тимбилдинг. Проводите совместные корпоративные мероприятия, мотивируйте сотрудников как финансово, так и нематериально, дайте им понять, что они представляют для компании большую ценность. Работайте над формированием командного духа, общайтесь с подчиненными честно и уважительно, не допускайте предвзятого отношения. Это будет отличной профилактикой споров.

Решение конфликтов разных типов

Есть несколько типов конфликтных ситуаций, и каждый из них требует индивидуального подхода:

  1. Межличностный. Спор между двумя сотрудниками. Например, между более опытным и новичком, или на фоне крупного клиента. Решение простое: сделать так, чтобы сотрудники не пересекались друг с другом, например, поделить между ними клиентскую базу.
  2. Между человеком и группой. Такое бывает, когда в уже сплоченный коллектив приходит новый сотрудник, которому остальные устроили бойкот. В этом случае не стоит вставать на сторону новичка, чтобы не показаться предвзятым. Вместо этого проведите корпоративный тренинг и используйте инструменты тимбилдинга, чтобы снизить напряжение в группе.
  3. Межгрупповой. В крупных компаниях конфликтовать могут целые подразделения. В этом случае решение зачастую одно – собраться вместе и найти компромисс, который сможет устроить всех участников ссоры. Иногда такие конфронтации стимулируются провокатором, который «стравливает» отделы или настраивает их против начальства. Его надо вычислить и уволить.

В большинстве случаев именно компромисс является единственным способом разрешения спора.

Предупреждение конфликтов с руководством

Первое, чем должен заняться руководитель компании или конкретного отдела – создать все необходимые условия для профилактики возникновения конфликтных ситуаций. Ряд таких мер:

  • обеспечение сбалансированных прав и ответственности для сотрудников при реализации их прямых служебных обязанностей;
  • применение материальных и нематериальных способов поощрения работников за хорошую работу в отделе/компании;
  • грамотное делегирование обязанностей и распределение ответственности на основании внутренней иерархии в организации.

Что касается материальной системы поощрения, стоит рассмотреть перечисленные далее меры:

  • разработка и внедрение премиальной политики, базируемой на профессиональном поведении и вкладу сотрудников в работу в компании;
  • использование технологии бронирования заработной платы, согласно которой часть прибыли компании справедливо делится между работниками. Требуйте от сотрудников не обсуждать собственную заработную плату с коллегами;
  • выделение денежных средств на обучение персонала, оплату страховок, кредитование для удовлетворение целевых нужд сотрудников и т. д.

Кроме материальных способов предотвращения конфликтных ситуаций, есть и нематериальные:

  • обеспечение открытости корпоративной информации для сотрудников, на основе чего работники будут в курсе нововведений и важных решений, принимаемых руководством;
  • применение тех способов и стилей администрирования, которые не идут вразрез с интересами и моральными принципами подчиненных;
  • привлечение менеджеров по продажам и других специалистов организации к обсуждению и разработке важных решений внутри отдела или на уровне компании;
  • реализация виртуальных способов управления, при которых режим нахождения подчиненных на рабочем месте становится менее строгим, нежели обычно;
  • внедрение гибкой занятости работников, если это возможность с учетом специфики деятельности организации;
  • моральные методы поощрения персонала, формирование здоровой конкуренции, организация спортивных состязаний, корпоративов и других мероприятий.

Несмотря на то, что перечисленные выше меры направлены, скорее, на профилактику конфликтов сотрудников с руководством, их реализация также снимает общую напряженность в коллективе. Из этого само собой следует снижение риска появления спорных ситуаций между персоналом фирмы.

Не ждите, пока конфликт между сотрудниками исчезнет сам по себе – такое происходит очень редко и занимает много времени. Используйте полученные знания о конфликт-менеджменте на практике уже сейчас и старайтесь не допускать возникновения конфликтных ситуаций в принципе.

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: