Конфликты в бизнесе: что это значит

Как решать конфликтные ситуации между совладельцами компаний

  • Как сессия стратегического планирования помогла группе «Диалан» разрешить конфликт.
  • Как действовали собственники ООО, когда два других владельца продали свои доли недружественному третьему лицу.

Многие предприниматели считают: чем меньше у фирмы владельцев, тем стабильнее она развивается; и наоборот – чем больше компаньонов имеют долю в бизнесе, тем выше вероятность конфликтов. Практика, однако, показывает, что конфликты между двумя совладельцами возникают не реже, чем споры с участием миноритарных акционеров. Так что же в действительности ведет к конфликтам между собственниками?

Причины конфликтов

Иногда конфликты возникают потому, что кто-то из акционеров (участников) хочет получить полный контроль над компанией. Однако такие случаи сравнительно редки. Обычно акционеры как раз признают право других совладельцев на участие в бизнесе – споры же вызывает порядок этого участия.

Разногласия по вопросам дальнейшего развития компании

Яркий пример такой ситуации – конфликт основных акционеров компании «Вымпелком». Именно в связи с разногласиями по вопросу, выходить ли предприятию на перспективные рынки некоторых стран СНГ, и началось внутрикорпоративное противостояние. Менеджмент компании был фактически поставлен перед выбором, кого из собственников поддержать. Возникновение подобных конфликтов удивлять не должно: многие российские предприятия давно прошли этап становления, и теперь им жизненно важно решить, в каком направлении двигаться дальше, чтобы не потерять завоеванные позиции.

Пример из практики. В 1990-е годы двум партнерам достался контрольный пакет акций небольшого предприятия, занимавшегося как научными изысканиями, так и выпуском продукции (которая некогда пользовалась спросом). Научные исследования были давно прекращены, производство тоже пришло в плачевное состояние. Но акционеры на жизнь не жаловались: фирме принадлежали большой земельный участок в центре города, и несколько зданий на этом участке сдавались в аренду. В 2005 году была предпринята попытка недружественного поглощения компании, однако владельцам удалось отбиться; они даже приобрели у рейдеров скупленный теми 23-процентный пакет акций, увеличив свою долю до 80%. Казалось бы, поводов для беспокойства нет. Но один из акционеров решил, что компания развивается в неверном направлении. Он предложил возродить производство и использовать пока еще не совсем утраченный научный потенциал – тем более что одной из разработок предприятия заинтересовалась крупная германская корпорация. Для всего этого требовались деньги – их акционер предлагал получить, продав одно из зданий. Однако другой совладелец не согласился с планами партнера. Компании пришлось пережить целый ряд внеочередных собраний акционеров; каждое заседание совета директоров напоминало встречу двух противоборствующих мафиозных кланов, а Генеральный Директор даже ушел на больничный, не желая вмешиваться в эти разборки. Но тут начался кризис и, чтобы не потерять отягощенный долгами бизнес, компаньоны были вынуждены заключить мировую. В результате здание все же продали, компания получила необходимые средства и теперь постепенно развивает сотрудничество с партнерами из Германии.

Говорит Генеральный Директор
Алексей Первухин Генеральный Директор торгово-промышленной группы «Диалан», Красноярск

У нас молодое предприятие, и споры с партнерами возникают относительно функций, выполняемых каждым совладельцем. Начиная бизнес, мы разделили доли поровну между тремя партнерами. Каждый вложился, чем мог: деньги, связи, ресурсы. Подгоняло время – на носу был первый контракт. Ударили по рукам. Дело закипело. Но прошел месяц – и стало видно, что первоначально оговоренные сферы компетенции каждого из компаньонов во многом размыты. Открывая предприятие, мы намеревались максимум делать сами, чтобы исключить затраты на наем персонала. Позже вновь собрались и решили: все-таки нужны сотрудники. Однако проблему распределения функций между партнерами это не устранило. Один включается в процесс на 100%, вникает во все тонкости нового дела; другой уделяет время лишь тактическим аспектам развития своего участка, совершенно игнорируя стратегию; и только благодаря третьему удается как-то держаться на плаву. Тогда на очередной встрече мы высказали друг другу все, что наболело. Оказалось, каждый другого чем-то не устраивает: один слишком эмоционален, другой тормозит работу, третий чересчур нерешителен. После первого разговора дело, казалось, пошло на лад. Но вскоре стало ясно, что подходы партнеров к развитию бизнеса различаются настолько, что, если регулярно не приводить их к общему знаменателю, фирма может прогореть. Выйти из положения помогла сессия стратегического планирования (я раньше бывал на таких мероприятиях в других компаниях и своими глазами видел, как в ходе сессий даже опытные и авторитетные бизнесмены изменяли свои мнения). Пока ситуация до конца не выправлена, однако существенные подвижки уже есть. Всем, кто столкнулся с проблемами, аналогичными нашим, я рекомендую провести такую сессию. Если Вам будет сложно самостоятельно сформулировать задачи бизнеса, пригласите консультанта. Порой он занимает критическую позицию по отношению к каждому из партнеров, и тогда они волей-неволей начинают думать сообща. Иной раз за счет этого им удается сплотиться. В других случаях яркое противодействие быстро выявляет все скрытые напряжения. И если Ваш консультант настоящий специалист, он помогает тут же снять эти напряжения, предотвращая таким образом возникновение вредящих делу обид.

Внешние угрозы

Бывает, что возникшая внешняя угроза выводит наружу скрытые противоречия. Начинается поиск виноватых, который ведет к взаимным обвинениям и разладу между совладельцами. Каждый участник отстаивает собственную точку зрения по вопросу, как спасти предприятие, а это еще сильнее осложняет ситуацию. Вот наглядный пример. Если компания обременена кредитами, вовсе не факт, что партнеры начнут согласованно решать проблему. Кто-то предложит «отдаться» за долги банку, кто-то – вывести активы и продолжать работу, отбиваясь от возмущенных кредиторов. И нет никакой гарантии, что компаньонам удастся прийти к единому мнению.

Особенности личных отношений между владельцами

Сколько бы ни говорили, что в бизнесе нет места эмоциям, так как здесь безраздельно властвует холодный расчет, на деле личностные аспекты играют в предпринимательских отношениях серьезную роль. Достаточно вспомнить конфликт между Владимиром Потаниным и Михаилом Прохоровым после скандала вокруг Прохорова на фешенебельном горнолыжном курорте.

Пример из практики. Расскажу о случае, произошедшем в начале 2002 года на хлебокомбинате в одном из городов Золотого кольца. Предприятие стабильно приносило прибыль двум совладельцам. Они занимались бизнесом уже не первый год и знали друг друга долгое время. При этом один из партнеров считался более талантливым управленцем и успешным предпринимателем, а также был влиятельным региональным политиком – депутатом областного законодательного собрания. Его активная деятельность не могла не вызывать зависти у компаньона. Какое-то время личные мотивы не выходили на первый план при решении рабочих вопросов, однако с началом рейдерской атаки на предприятие все изменилось. Агрессоры скупали акции у работников комбината, а также приобретали небольшие пакеты акций у юридических лиц. Требовалось предпринять ответные меры – как минимум организовать встречную скупку. Казалось бы, для давних компаньонов задача несложная – однако вышло все по-другому. Предложение депутата аккумулировать приобретаемые акции на лицевом счете одной из его резервных компаний совладелец воспринял в штыки. Он не хотел, чтобы акции попадали под непосредственный контроль другого собственника. В конечном счете акционеры договорились создать для проведения скупки новое юридическое лицо (ООО), распределив уставный капитал 50 на 50. Стоит ли говорить, что контратака запоздала – ведь регистрация нового юрлица потребовала времени; агрессор же тем временем приобрел более 25% акций. Впоследствии выяснилось, что неуступчивость менее удачливого партнера была спровоцирована хитрыми действиями атакующей стороны (незадолго до начала операции рейдеры подкупили его любовницу, которая и убедила акционера в корыстных побуждениях компаньона).

Читайте также:
Оговорка в коносаменте: что это значит

Говорит Генеральный Директор
Сергей Малофейкин Управляющий партнер группы компаний «Евросервис», Москва

Как правило, конфликт возникает, когда предприятие добивается определенного успеха. Нередко, например, один из учредителей, имеющий финансовые возможности, приглашает соучредителя или управленца с опытом работы и идеями по развитию бизнеса. Иными словами, он выступает лишь в роли инвестора, а управление своими инвестициями поручает другому. Спустя какое-то время предприятие начинает приносить прибыль, затем несколько лет успешно развивается – и вдруг срабатывает человеческий фактор. Один из партнеров приходит к мнению, что достаточно вырос для того, чтобы управлять бизнесом самостоятельно. Успех ослепляет. Люди забывают, что достигнутый рост обеспечен не только чьими-то профессиональными качествами, но и средствами, вложенными в развитие компании. Одним из компаньонов овладевает жадность. Он или начинает скрывать прибыль от партнера, или же решает пуститься в самостоятельное плавание. Тогда и случается конфликт – совладельцы спорят относительно того, кто и в каком размере обладает долей в компании. Чтобы обезопасить себя от подобных ситуаций, еще при создании компании зафиксируйте в договоре с партнером все возможные нюансы будущего сотрудничества. Предсказать, как человек поведет себя через несколько лет, сложно – а время летит быстро.

Бывают и иные конфликты – на эмоциональном уровне. Их причина – в том, что компаньоны по-человечески не подходят друг другу. Моя рекомендация – выбирать такого партнера, который бы дополнял Вас. Кто-то силен в расчетах, кто-то прекрасный оратор, кто-то умеет работать с командой, кто-то хороший стратег и т. д. Там, где людям комфортно работать друг с другом, конфликта не будет.

Как предотвратить конфликты

Полностью исключить вероятность конфликтов получится вряд ли, однако снизить ее Вы вполне можете. Кроме того, в Ваших силах заранее продумать механизмы разрешения споров. Расскажу, что для этого сделать.

1. Тщательно разработайте локальные документы компании. Речь идет об уставе общества, учредительном договоре (только для ООО) и различных внутренних документах (всевозможные положения о деятельности управляющих органов и т. п.). Напомню, что общие принципы внутрикорпоративных отношений регулируются Гражданским кодексом и двумя федеральными законами – об АО и ООО 1 . Помимо обязательных норм, эти документы содержат большое число положений, которые позволяют собственникам самостоятельно определять, каким образом регулировать деятельность компании. К сожалению, подавляющее большинство коммерческих фирм не уделяют должного внимания разработке уставов.

2. Закрепите порядок разрешения конфликтов в акционерном соглашении (для ООО – в договоре об осуществлении прав участников общества). С лета 2009 года необходимость принятия этих документов закреплена законодательно. Большинство акционерных соглашений содержат разделы о предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций. Значит, собственники допускают возможность того, что в будущем их отношения могут испортиться, а точки зрения по вопросам ведения бизнеса – разойтись. Либо что в один прекрасный момент у них просто пропадет желание работать вместе. Решить подобные проблемы при отсутствии заранее одобренного компаньонами плана действий весьма непросто. Совсем другое дело, когда соглашение акционеров предусматривает особый порядок разрешения конфликтов, а также цивилизованного «развода» партнеров и справедливого раздела бизнеса.

3. Выберите доверенное лицо. Многие акционеры предпочитают указывать в соглашениях особый орган, разрешающий внутрикорпоративные споры. В этом качестве может выступать как отечественный третейский суд, так и иностранные судебные инстанции. В последнее время нередки условия о привлечении к разрешению подобных конфликтов профессиональных посредников (медиаторов).

4. Установите режим максимальной открытости во взаимоотношениях между партнерами. Закрепите в акционерном соглашении, что стороны обязуются раскрывать друг другу максимум информации о своих контактах, деятельности, связанной с бизнесом компании, и пр. Например, часто предусматривается преимущественное право участников соглашения на приобретение акций, принадлежащих другим участникам. В таком случае стороны специально оговаривают, что, если одному из акционеров поступит предложение от третьих лиц о приобретении у него всех или части акций, он обязан сообщить об этом другим акционерам, не скрывая существенных условий предложенной сделки (см. также: Тупиковая ситуация).

Тупиковая ситуация

Тупиковые ситуации (когда стороны не могут достичь согласия по какому-либо вопросу) нередко возникают при выборе стратегии развития компании или планировании расходов. Если на двух или более собраниях акционеров, созванных для решения таких вопросов, к единому мнению прийти не удается, любой из совладельцев вправе объявить ситуацию тупиковой и направить соответствующее письменное уведомление иным участникам соглашения. Порядок разрешения тупиковых ситуаций Вы можете зафиксировать в акционерном соглашении. Самый распространенный выход – «русская рулетка». Он заключается в том, что в течение определенного времени после того, как сложилась тупиковая ситуация, один или несколько акционеров направляют другому акционеру предложение о покупке его акций. При этом в соглашении указывается либо твердая цена за одну акцию, либо способ ее определения. У акционера, получившего предложение, есть два варианта: либо согласиться и продать свой пакет, либо направить встречное предложение – о покупке акций компаньона по такой же цене. Как видим, вне зависимости от выбранного варианта в компании останется только одна группа акционеров, и спор будет исчерпан.

Рассказывает практик

Что делать, если несколько учредителей ООО решили продать свою долю

Тимофей Ермак Адвокат адвокатского бюро «Юрлов и партнеры», Москва

Сплошь и рядом случается, что вчерашние партнеры по бизнесу в одночасье становятся конкурентами, а иногда и непримиримыми врагами. Что делать, если один из учредителей хочет не только уйти из компании, но и создать неблагоприятные условия для ее дальнейшей деятельности? И что делать, если его место займет человек со стороны? Разберу случай в ООО, двое из шести участников которого решили покинуть бизнес и открыть собственное дело. Конфликт совладельцев мог иметь неблагоприятные последствия для компании. К счастью, ситуацию удалось разрешить.

Продажа доли. У каждого из совладельцев ООО есть несколько возможностей выйти из общества. В нашем примере двое из шести участников могли обратиться к другим совладельцам с заявлением о выходе из ООО в любое время, не заручаясь согласием остальных. В таком случае стоимость их доли определялась бы на основании данных бухгалтерской отчетности предприятия за последний отчетный период. Однако этот способ выхода был им невыгоден, поскольку размер чистых активов, отраженных в балансе общества, значительно уступал так называемой рыночной стоимости компании. И совладельцы решили пойти другим путем, а именно – продать свои доли третьему лицу.

Участники ООО действительно имеют право продать свою долю третьему лицу, если это не запрещено уставом. А значит, еще при создании общества стоит решить вопрос о том, закреплять в уставе такой запрет или нет. Часто в уставах встречается условие, обязывающее участника для продажи доли третьему лицу получить согласие остальных совладельцев. С 1 июля 2009 года это условие считается выполненным, если все участники общества в течение 30 дней (или иного определенного уставом срока) со дня поступления соответствующего обращения представили согласие в письменной форме или же никак не подтвердили свой отказ. В нашем случае такой запрет в устав ООО внесен не был, и собственники продали доли третьему лицу.

Читайте также:
Разработка и экспертиза договора

Как удалось разрешить конфликт. Покупатель доли, по сведениям остальных четырех участников, имел репутацию рейдера, и партнеры не на шутку встревожились за судьбу своей компании. Они срочно разработали комплекс мероприятий для защиты бизнеса. Замечу, что один из партнеров занимал пост Генерального Директора компании – это им очень помогло.

Поскольку новый участник не уведомил общество о приобретении доли в установленном порядке, владельцы ООО не спешили включать его в состав общества и регистрировать изменения в ЕГРЮЛе – а значит, покупатель доли так и не стал полноправным участником общества. Новый совладелец действовал не очень расторопно – он пытался лишь получить информацию о деятельности компании: требовал представить ему бухгалтерскую отчетность, договоры с контрагентами и другие подобные документы. Но четверо партнеров решили этого не делать. Подать на них в суд и добиться представления документов новый участник не успел.

Окончательным выходом из сложившейся ситуации стало учреждение четырьмя компаньонами нового ООО – с почти тем же названием, что и у действующего. Поскольку совокупная доля партнеров в уставном капитале старой компании составляла не менее 2/3, они могли совершать любые действия, в том числе постепенно переводить активы на новое ООО, поэтапно перезаключать договоры с контрагентами и пр.

В результате активы старого ООО уменьшились и выход из него нового совладельца с требованием выплаты действительной стоимости доли стал невыгоден. Сегодня старое общество существует, но практически не функционирует. При этом вложения в бизнес – затраты на фирменный стиль, бренд, логотип, подбор и обучение персонала, разработку сайта и многое другое – даром не пропали: результатами этих вложений пользуется новая компания.

Кстати, есть еще несколько вариантов выхода из подобной ситуации – также за счет создания второй фирмы. Например, Вы можете:

  • учредить новое ООО, но не выводить активы старого: старая компания будет работать по давно заключенным контрактам, а новая – по недавним;
  • использовать старое ООО как агента вновь созданного общества.

1 Федеральные законы «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ и «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 №14-ФЗ.

Конфликты в бизнесе: что это значит

Формула возникновения конфликта: Конфликтная ситуация + Инцидент = Конфликт.

Инициаторами конфликтов могут быть:

  • Руководитель сам создает конфликтные ситуации на работе, то есть именно он и есть причиной конфликта.
  • Конфликты выстраивают подчиненные
  • Конфликты в коллективе, которые провоцируются женским началом.

Причины бизнес-конфликтов:

  • недостаточно общения и понимания;
  • различия в планах, интересах и оценках, в уровне мотивации;
  • противостояния в групповых конфлик­тных ситуациях;
  • неверные предположения в отношении чьих-либо действий.

4 техники решения бизнес-конфликтов

Правильное поведение в ситуации конфликта по отношению к начальнику и коллеге такого же ранга будет разным, однако действовать нужно исключительно по ситуации.

Вы можете устранять служебные конфликты с помощью 4 простых техник:

  • Выйти из конфликта. В тот момент, когда вы осознаете, что назревает бизнес-конфликт, ни в коем случае не подключайте эмоции, уйдите с линии атаки. Выйдите на какое-то время из помещения, даже если вы в кабинете руководителя.
    Если позволяет этикет, можете спокойно добавить: «Извините, я в таком тоне не разговариваю» или «Поговорим, когда Вы сможете говорить спокойным тоном, извините».
  • Разрыв шаблона. Если коллега или начальник проявляет по отношению к вам агрессию, воспользуйтесь несложной манипуляцией сенсорного переключения. «Случайно» уроните ручку, закашляйтесь, скажите, что-то абсолютно отвлеченное, например: «У нас так душно в помещении дайте мне воды, откройте окно…». Так агрессия не достигает цели.
  • Время пить чай! Многие бизнес-конфликты можно свести на нет с помощью беседы за чашкой чая. С коллегой, которая, по вашему мнению, питает к вам неприязнь, лучше всего поговорить начистоту и задать несколько вопросов. К примеру: «Что во мне вас раздражает? Голос? Манера говорить? Одежда? Вес? Давайте разберемся». Так конфликт переводится в конструктивное русло и, по мнению психологов, — это самый цивилизованный способ поведения.

  • Разговор по душам. В той ситуации, если мы чувствуем, что к нам питают неприязнь, полезно найти удобный момент и поговорить по душам. Чаще всего так бизнес-конфликты полностью себя исчерпывают, а мы учимся анализировать свои ошибки.

Запомните главное: в любой конфликтной ситуации следует излучать спокойствие, уверенность, спокойный темп речи и держать ровную осанку.

Три шага к решению бизнес-конфликта (пример из жизни)

Вот как мы с клиенткой Мариной убрали напряжение у нее в салоне.

Марина приняла твердое решение, что конфликт необходимо урегулировать так, чтобы Наталья согласилась на нововведения в бизнесе.

Шаг первый. Марина поговорила с Натальей и объяснила, что она вносит в коллектив раздор, что теперь бизнес-процессы в салоне будут слаженными и регулярными. Наталья приняла условия и в письменной форме согласилась с нововведениями в компании.

Шаг второй.Через несколько дней Наталья стала вновь нарушать свои должностные обязанности. Она позволила себе выйти на работу в нерабочее время и подрабатывать в салоне.

Моя клиентка на совещании сделала ей конструктивное замечание при всех сотрудниках. Она сказала, что это последний раз, когда Наталья позволила себе нарушить прописанные правила салона, и что в следующие разы надо будет оплачивать аренду салона косметологами в нерабочие дни.

Марина еще раз зачитала правила и в конце совещания спросила, как подчиненные понимают задачу, поставленную им для перепроверки и уточнения. Все, в том числе и Наталья, подтвердили понимание задачи.

Шаг третий. Наталья сама приняла решение уволится с работы, аргументировав, что ей больше не подходят условия работы. Коллектив с облегчением вздохнул.

Через 2 недели Наталья пришла в салон и стала проситься обратно на работу. Причем сказала, что раскаивается в своем поведении и призналась, что согласна с правилами и ей снова хочется работать в салоне.

Марина приняла решение не брать ее на работу. Поговорив, они расстались в очень хороших отношениях.

Бизнес-конфликт разрешился увольнением сотрудницы, ведь она считала, что ее будут удерживать и снова пойдут на уступки. Марина предполагала, что конфликт мог быть разрешен таким путем, но сама увольнять ее не собиралась.

Но сама сотрудница решила уйти, ошибочно думая, что легко найдется другое место работы. Поискав новые варианты она поняла, что это не так.

Как правило, компромисс в бизнес-конфликте зависит только от того, насколько эффективно им управлять. Нам следует принять как данность: конфликты были, есть и будут, но либо они управляют нами, либо мы управляем ими.

Метод разрешения конфликта зависит от сторон, заинтересованных в достижении общего результата. Ведь опыт достижения бизнес целей сближает и открывает новые способы преодоления трудностей.

В любом случае предпринимателю нужно готовить свой компромиссный вариант для решения бизнес-конфликта, ведь в ситуации, когда вы находите для себя решение конфликта, возможно договорится о нем с другой стороной конфликта и получить положительный исход для бизнес отношений.

Читайте также:
Англо-саксонская правовая система: что это значит

P. S. от Ивана Зимбицкого: Конструктивно решить конфликт в бизнесе, сохранив 10Х уровень дохода, продуктивности и эффективности возможно только, если вы спокойны, сконцентрированы и настроены на результат.

Самый простой способ достичь этого состояния – начинать свой день с медитации.

Я долго искал медитацию, которая бы быстро и легко возвращала меня в сфокусированное состояние, и когда нашел — без сомнений заплатил за нее $75.

Сейчас я короткое время отдаю ее бесплатно, чтобы вы тоже ощутили состояние расслабленной концентрации и легко справлялись с любыми трудностями в бизнесе без стресса.

Разрешение бизнес-конфликтов

Конфликты являются непременной составляющей жизни людей. И время от времени они происходят в любой сфере, например, в семейных, любовных, дружеских отношениях или на работе. Но если эти конфликты разрешить удаётся в большинстве случаев относительно легко и, так сказать, без потерь, то конфликты в одной из самых серьёзных областей человеческой деятельности – бизнесе – разрешить удаётся с гораздо большими трудностями. И рассматривать этот вопрос следует конкретно с позиции психологии.

Разрешение бизнес-конфликтов. Психологический аспект

Нейтрализация причин конфликтов в сфере бизнеса с точки зрения психологии находится в тесной связи с влиянием на мотивацию участников конфликтного взаимодействия, а также подразумевает выдвижение контрмотивов, способных устранить имеющиеся изначально намерения противоположных сторон. Основой бизнес-конфликтов, как и любых других конфликтов вообще, является столкновение интересов субъектов. И именно их устранение представляет собой наилучший способ разрешения противоборства.

Всего же существует несколько приёмов, позволяющих устранить любые противоречия. К таким способам относятся:

  • Нейтрализация объекта конфликтной ситуации
  • Установление конкретных норм, которыми будут руководствоваться при использовании объекта конфликта его стороны
  • Любого рода компенсация одному из субъектов конфликта передачи его объекта другому субъекту
  • Разведение конфликтующих сторон
  • Проецирование отношений субъектов в иную плоскость, которая предполагает выявление общих интересов

Но это далеко не всё, что нужно знать для того чтобы разрешить конфликт, т.к. сами по себе данные приёмы малоэффективны. Требующийся результат они могут принести только в том случае, если конфликтующие стороны не совершают основных ошибок.

Типичные ошибки в бизнес-конфликтах

Таковыми ошибками принято считать:

  • Отстаивание своей точки зрения без внимания вопросу устранения проблемы
  • Отсутствие гибкости, неспособность прибегнуть к новой тактике и переключиться на что-либо другое
  • Отвлекаемость от первостепенных задач на второстепенные, и уход в сторону от главного вопроса
  • Деятельность исключительно в предметной плоскости, неспособность к адекватному анализу и движению к обоюдовыгодному взаимодействию
  • Нетерпимость к другим позициям, неспособность взглянуть на ситуацию с иного ракурса и пойти навстречу с целью поиска компромисса
  • Стереотипность мышления и стремление подогнать решение проблемы в границы конкретных шаблонов, традиций и норм
  • Неспособность или нежелание пойти на риск
  • Видение только одного пути или одной альтернативы решения проблемы и неспособность увидеть другие варианты
  • Создание преград для свободного креативного обсуждения вопроса и генерации идей, а также чрезмерная критика, давление, угрозы
  • Необоснованное согласие с мнением другой стороны, если она идёт на уступки, избегает решения проблемы или занимается приспособленчеством

Однако люди, вовлечённые в конфликтные отношения, во многих случаях не только совершают эти десять самых распространённых ошибок, но также делают массу других вещей, которые усугубляют конфликт и крайне отрицательно сказываются на самой вероятности возможности его мирного и приемлемого для сторон разрешения.

В связи с этим есть несколько предостережений и рекомендаций:

Первое: не рекомендуется критиковать оппонента или оценивать его критически

Второе: не следует приписывать оппоненту отрицательных или низменных намерений

Третье: ненужно заниматься демонстрацией своего превосходства, если даже оно есть

Четвёртое: нежелательно обвинять оппонента и перекладывать ответственность только на него

Пятое: нельзя игнорировать интересы оппонента

Шестое: нужно учитывать заслуги оппонента и его вклад в общее дело

Седьмое: свои заслуги следует оценивать адекватно

Восьмое: важно сохранять спокойствие, избегать излишней эмоциональности, криков и нападок

Девятое: лучше не прибегать к воздействию на слабые места оппонента

Десятое: стоит воздерживаться от предъявления оппоненту претензий

Уяснив для себя все эти моменты и убедившись в том, что вы готовы их соблюдать, можно приступать к самому процессу разрешения конфликта. И здесь очень удобно использовать так называемый устав поведения в конфликте. Следование ему станет для вас гарантом того, что вы, как субъект конфликта, делаете всё от вас зависящее, чтобы нормализовать ситуацию и найти решение, которое будет выгодно каждому.

Устав поведения в конфликте

Представленный устав включает в себя двенадцать основных пунктов. Необходимо соблюдение каждого из них.

  1. Помните о том, что ваш оппонент должен выплеснуть напряжение. До тех пор, пока этого не произойдёт, договориться о чём-либо будет проблематично. Пока собеседник «выпускает пар», нужно держать себя в руках, не поддаваясь эмоциям. Важно, чтобы агрессия и негатив вашего противника потеряли свой заряд.
  2. В начале переговоров вы должны твёрдо и чётко изложить своим требования к оппоненту, а именно: чтобы он спокойно обосновал свои претензии, оперируя только фактами и весомыми аргументами.
  3. Если негатив и агрессия не ослабевают, применяйте эффект неожиданности. Можно, к примеру, попросить у собеседника совета, задать вопрос по теме, отвлечённой от актуальной, но важной для него, выразить сочувствие или комплимент – используйте любой способ переключить внимание человека с отрицательных эмоций хотя бы на нейтральные.
  4. Старайтесь озвучивать свои чувства, не оценивая оппонента отрицательно. Например, вместо фразы «Вы лжёте мне» можно употребить «Я чувствую себя обманутым» и т.п.
  5. Склоните собеседника к тому, чтоб он сформулировал необходимый для него результат, а также саму проблему в виде цепи трудностей. Конфликт является тем, что нужно разрешить. Отношение к оппоненту является условием или фоном для настоящей ситуации. Ни в коем случае не проявляйте к противоположной стороне неприязни. Гораздо лучше, если вы сообща сосредоточитесь на проблеме, определите её и займётесь поиском решений.
  6. Настаивайте на том, чтобы ваш противник высказывал свои умозаключения касаемо сложившейся ситуации и предлагал свои пути решения. Помните о том, что виновных искать не нужно. Важно выслушать другого человека, понять его позицию и рассмотреть его варианты. Потом предложите свои. Если же договориться никак не получается, займитесь поиском какой-то объективной меры соглашения – это может быть какая-то инструкция, кодекс, факт, закон или норматив.
  7. Делайте так, чтобы ваш оппонент не чувствовал себя униженным и сохранял достоинство. Если он агрессор – будьте спокойны, если знаете его слабости – не указывайте на них. Оцениваться должны только конкретные поступки и действия, судя по которым можно констатировать конкретные факты.
  8. Отзеркаливайте слова собеседника. Например, если вы чувствуете, что всё поняли, задайте ему вопрос: «Скажите, я вас правильно понял?», и дальше озвучьте свои мысли. Такой подход позволит устранить недопонимание и скажет о том, что вы внимательны к оппоненту.
  9. Ваша задача оставаться с соперником на равных. Имейте в виду, что необоснованные уступки или давление послужат лишь катализатором дальнейших разногласий, а значит, они неэффективны. Позиция, напротив, должна быть спокойной, твёрдой, уверенной – это говорит о взрослом отношений, а агрессивно настроенная сторона будет вынуждена проявлять уважение.
  10. В случае если вы понимаете, что в чём-то есть ваша вина, не пренебрегайте извинениями. Суть в том, что признать вину способны только люди зрелые и уверенные в себе. Одновременно с тем, что это может обескуражить оппонента, это пробудит в нём чувство уважения.
  11. Обратите внимание на то, что никогда не нужно стремиться что-либо доказать, т.к. это просто невозможно в конфликте. Желание доказывать сопряжено с активизацией негативных эмоциональных переживаний, которые, в свою, очередь, могут послужить блокиратором способности к пониманию и соглашению с собеседником.
  12. Независимо от того, каков результат разрешившейся конфликтной ситуации, важно сохранить отношения. После того как переговоры или этап переговоров окончены, лучшим ходом будет выражение уважения и своего расположения к оппоненту, а также подведение итогов по поводу общих трудностей. Таким образом вы сможете и сами остаться в выгодной позиции и позволите сделать то же самое собеседнику, а это позволит вам продолжить взаимодействие в дальнейшем.
Читайте также:
Оружие массового уничтожения (ому)

Невзирая на то, что конфликтные ситуации порой могут быть крайне серьёзными, разрешать их следует мирным путём, с учётом общих интересов и пожеланий, т.е. нужно стремиться найти компромисс. Безвыходных ситуаций не бывает, бывают лишь выходы, которых мы не видим или не желаем видеть. И в бизнесе, не говоря уже об остальных сферах взаимодействия людей, всегда можно сделать так, чтобы удовлетворены остались все стороны.

Конфликты между партнерами в бизнесе Текст научной статьи по специальности « Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Забалуева Дарья Алексеевна, Дергаль Пётр Петрович

В статье изложены положительные и отрицательные стороны бизнес-партнерства; исследованы причины возникновения конфликтов между партнерами в бизнесе и дана им характеристика, а также раскрыты способы их разрешения.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Забалуева Дарья Алексеевна, Дергаль Пётр Петрович

Текст научной работы на тему «Конфликты между партнерами в бизнесе»

КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ ПАРТНЕРАМИ В БИЗНЕСЕ

Д.А. Забалуева1, П.П. Дергаль2

Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ),

191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21

В статье изложены положительные и отрицательные стороны бизнес-партнерства; исследованы причины возникновения конфликтов между партнерами в бизнесе и дана им характеристика, а также раскрыты способы их разрешения.

Ключевые слова: бизнес, партнёры, конфликты, причины, способы разрешения.

CONFLICTS BETWEEN BUSINESS PARTNERS

D.A. Zabalueva, P.P. Dergal

St. Petersburg state economic university (Cnô^y), 191023, St. Petersburg, Sadovaya St., 21 Abstract: the article describes the positive and negative aspects of business partnership; the causes of conflicts between business partners is investigated in the article, as well as the ways to solve them. Keywords: business, partners, conflicts, reasons, ways of resolution.

Тема «Конфликты между партнерами в бизнесе» является актуальной и значимой, особенно для России, так как предпринимательство является достаточно молодой сферой деятельности.

Бизнес-партнерство имеет, как положительные, так и отрицательные стороны.

К положительным следует отнести:

1. Становление бизнеса, его развитие и процветание ложится на плечи нескольких человек -партнеров, – поэтому решение вопросов проще решать коллективно, нежели в одиночку.

2. В партнерстве, не только увеличивается творчество, но есть и свежие мысли, таланты и идеи, что повышает результативность бизнеса.

3. Партнерские взаимоотношения позволяют выиграть время, а, как известно, время -деньги.

4. Партнерские отношения позволяют увеличить стартовый капитал, что рождает массу идей с возможностью их воплощения и реализации.

5. Надежное плечо и помощь всегда рядом, когда у бизнесмена есть партнер.

6. Ответственность перед партнером дисциплинирует.

Отрицательные аспекты бизнес-партнерства:

1. Сложности взаимоотношений, особенно когда взгляды ведения дел у партнеров не совпа-

дают. Подобные разногласия могут привести к дележке предпринимательства, а порой и вовсе к его распаду и банкротству.

2. Противоречия с партнером или партнерами могут оттягивать сроки решения важных задач и вопросов.

Исследуя конфликты в бизнес-партнёрстве, был сделан вывод о том, что их причинами являются:

1. Отсутствие четкой и согласованной стратегии создания и развития компании

Многие считают, что стратегия – прерогатива исключительно крупных компаний. Это одно из самых распространенных заблуждений. Поскольку многие start-up не уделяют данному вопросу должного внимания, то, даже став более крупной компанией, они продолжают плыть по течению. Как показывает практика, отсутствие четкой и согласованной стратегии развития компании не редко становится причиной конфликтов между собственниками, что зачастую приводит к ухудшению ее финансово-экономического состояния, а в некоторых случаях и к развалу компании.

2. Неоднородная структура начальных вложений в бизнес. Психология человека так устроена, что не многие из нас способны совладать с чувством зависти. Логически мы все понимаем,

Дарья Алексеевна Забалуева – магистрант СПбГЭУ, тел.:+7 981 771 96 23, е-mail: dashazab10@gmail.com, Пётр Петрович Дергаль – доцент кафедры Безопасность населения и территорий от чрезвычайных ситуаций, СПбГЭУ, тел.: +7 911 210 53 92, е-mail: dergall946@mail.ru

что тот, кто больше вложил в бизнес, и должен больше получать дивидендов, однако в том случае, когда бизнес-партнеры вносят в уставный капитал разные активы, вероятность возникновения в будущем конфликтов очень высока. [1]3.

Отсутствие четкой системы оплаты труда и распределения прибыли у владельцев бизнеса. Часто при создании нового бизнеса собственники выступают в двух ролях: владельцы и сотрудники компании. При этом они договариваются только о распределении прибыли в соответствии с начальными вложениями каждого, но никак не прорабатывают вопрос оплаты труда каждого из них. Кому-то из партнеров может показаться, что он работает и вносит гораздо больший вклад в развитие компании, чем другие, а значит он должен больше получать, что, как правило в последующем создаёт почву для конфликтов.

4. Профессиональные знания, навыки и эффективность владельцев бизнеса

Если владельцы компании понимают, что кто-то из них упёрся в потолок в саморазвитии и не хочет дальше самосовершенствоваться, то в таком случае это может стать причиной конфликтов между партнёрами в бизнесе. Особенно это характерно в том случае, когда партнёры выполняют определённые функции в оперативном управлении бизнесом,что может негативно сказаться на развитии компании и заработке всех бизнес-партнеров.

5. Отсутствие заранее проработанных сценариев выхода из бизнеса

Причин возникновения серьезных конфликтов между бизнес-партнерами может быть отсутствие договоренностей между ними о том, как они будут выходить из бизнеса, если кто-то захочет это сделать. Тот, кто захочет выйти из бизнеса, будет заинтересован в более высокой оценке, а его бизнес-партнеры наоборот в более низкой. При этом могут возникнуть конфликты, которые могут привести к тому, что контроль над бизнесом вообще может быть потерян или к тому, что все бизнес-партнеры потеряют на продаже своей компании. [2]

6. Внешние угрозы. Бывает, что возникшая внешняя угроза выводит наружу скрытые противоречия. Начинается поиск виноватых, который ведет к взаимным обвинениям и разладу между совладельцами. Каждый участник отстаивает собственную точку зрения по вопросу, как спасти предприятие, а это еще сильнее осложняет ситуацию.

7. Компаньоны не подходят друг другу по своим психологическим и морально- деловым качествам.

Результаты исследования причин приведены на диаграмме (рисунок 1).

Читайте также:
Специальный налоговый режим: что это значит

Исследуя причины конфликтов, очень важно определить способы их предотвращения. Полностью исключить вероятность конфликтов получится вряд ли, однако снизить ее вполне

возможно. Нам представляется, что такими способами могут быть:

Во-первых. При создании нового бизнеса с нуля необходимо заранее подготовиться к возможным конфликтам между бизнес-партнерами. Такой подход может позволить избежать существенных конфликтов либо минимизировать их негативное влияние на дальнейшее бизнес-партнерство и развитие компании.

Отсутствие четкой стратегии развития компании 3 Неоднородная структура начальных вложений в бизнес Щ Отсутствие четкой системы оплаты труда

Профессиональные знания и эффективность владельцев | Отсутствие заранее проработанных сценариев выхода из бизнеса | Внешние угрозы

Щ Несоответствие психологических и морально-деловых качеств

Рисунок 1 – Результаты исследования

Нужно отдавать себе отчет в том, что начальный энтузиазм и некая эйфория от создания своего бизнеса со временем значительно уменьшаются. На первое место выходит трезвый расчет и максимально объективная оценка уже произошедших событий, а также планов по развитию компании. [3]

Думается, что лучше заранее до “боевых действий” проговорить, а еще лучше прописать все позиции по максимуму. Даже если все эти договоренности не будут соответствующим образом юридически оформлены, то это уже будет намного лучше по сравнению с тем вариантом, когда вообще ничего не прописано на бумаге.

Во-вторых. Необходим стратегический менеджмент, отсутствие которого не редко становится причиной конфликтов между собственниками, что зачастую приводит к ухудшению ее финансово-экономического состояния, а в некоторых случаях и к развалу компании.

Стратегический план – это вполне конкретный документ, а не просто какой-то набор мыслей в голове у собственников бизнеса. Причем это именно согласованный (между всеми совладельцами бизнеса) документ. [4]

Если будущие совладельцы компании разработали и согласовали стратегический план, то теперь необходимо определиться с уставным капиталом, поскольку и в этом может заключать-

Д.А. Забалуева, П.П. Дергаль

ся причина существенных конфликтов между бизнес-партнерами в будущем.

В-третьих. Необходимо определиться с уставным капиталом, поскольку и в этом может заключаться причина существенных конфликтов между бизнес-партнерами в будущем.

Создание любого бизнеса требует начальных вложений. Начальные инвестиции для создания бизнеса могут быть не обязательно денежными. В уставный капитал помимо денег могут быть внесены и другие активы, причем как материальные (например, основные средства) так и нематериальные (нематериальные активы). Самый лучший вариант, когда все совладельцы бизнеса вносят в уставный капитал именно денежные средства, а не какие-либо другие активы. Идеальный вариант, когда все вносят в уставный капитал равные суммы денег в одинаковой валюте. В таком случае вероятность возникновения в будущем конфликтов между бизнес-партнерами минимальна. Это относится не только к уставному капиталу, но и к последующим возможным инвестициям учредителей.

Если есть возможность, то лучше всем бизнес-партнерам вкладывать в бизнес именно деньги, поскольку со временем у кого-то из них может измениться оценка начальных вложений, сделанных основными средствами или нематериальными активами. Появление таких мыслей у кого-то из совладельцев может спровоцировать его к тому, что он решит проститься со своими партнерами. Вероятность подобного случая становится значительно меньше, если в компании внедрен управленческий учет и система владельческого контроля.

В-четвёртых. Необходимо заранее проработать еще один очень важный вопрос – систему оплаты труда и распределения прибыли между владельцами бизнеса.

Для того, чтобы минимизировать вероятность возникновения такой проблемы нужно совладельцам бизнеса изначально договориться о системе оплаты. Труд всех бизнес-партнеров, которые будут принимать самое непосредственное участие в оперативной работе компании, должен оплачиваться. Даже если пока у компании прибыль отсутствует и в ней работают только бизнес-партнеры без наемных сотрудников, то и в этом случае сразу же должна действовать система оплаты труда. Очевидно, что в начале никаких выплат может и не быть, но это не значит, что не должна начисляться заработная плата тем, кто непосредственно работает в компании. Выплачиваться она может и потом, когда компания заработает прибыль и финансовый поток, необходимый для этих выплат. Если бы вместо бизнес-партнеров их функции выполняли наемные сотрудники, они же не делали бы это бесплатно. Так почему же владельцы, выполняя определенные оперативные функции в компании, не должны за это ничего получать? То, что они

являются совладельцами бизнеса, не отменяет того, что они являются сотрудниками компании. Никто из сотрудников компании (в том числе и бизнес-партнеры) не должны работать бесплатно.

Итак, в самом начале нужно спроектировать организационно-функциональную структуру компании, которая, кстати, должна соответствовать ее стратегии, которую также следует разработать еще до создания компании. Для каждой должности нужно прописать функционал и определить систему оплаты труда, которая может состоять как из постоянной, так и из переменной части. Затем нужно распределить должности между бизнес-партнерами и в будущем начислять заработную плату каждому из них в соответствии с должностями. [5] В дополнение к оплате труда, которую будут получать бизнес-партнеры в качестве сотрудников, они естественно будут получать и свою долю прибыли, определяемую в соответствии с начальными вложениями в уставный капитал компании.

Следует отметить, что данная работа по распределению должностей между бизнес-партнерами покажет, смогут ли они договориться. Ведь у разных должностей может быть разный уровень оплаты труда и это является нормальным. Если в самом начале начнутся споры, в том числе потому, что кто-то из бизнес-партнеров в качестве сотрудника компании будет получать больше чем другие, то совместный бизнес лучше и не начинать.

Кто-то может возразить, сказав, что такой подход к организационному проектированию и определению уровня оплаты труда не подходит для стартапа, в отличие от уже действующей компании. Никто не утверждает, что в стартапе на каждую должность нужно брать отдельного человека. Безусловно, в начале, не будет большого объема работы. Это значит, что бизнес-партнеры в самом начале могут занимать (по факту, а не юридически) сразу несколько должностей и выполнять достаточно широкий функционал. То, что, что они будут занимать сразу несколько должностей, вовсе не означает, что суммарный уровень их оплаты труда будет очень большим, поскольку объем работы на каждой должности пока будет небольшим. Со временем по мере роста объема работ количество должностей, которые они занимают, будет сокращаться до тех пор, пока каждый из бизнес-партнеров не будет занимать только одну должность. Все остальные должности будут занимать наемные сотрудники.

Если кто-то из бизнес-партнеров вообще никак не будет участвовать в оперативной работе компании, то он и не должен получать никакой заработной платы. Он будет получать только свою долю от прибыли и все. В таком случае и не будет споров и взаимных упреков в том, что

кто-то работает больше, а получает как все остальные или даже меньше.

В-пятых. Важно, чтобы была достигнута договоренность о том, что преимущественное право выкупа доли совладельца компании имеют его бизнес-партнеры. Конечно же, даже такая договоренность не гарантирует полного отсутствия конфликтов, поскольку оценка бизнеса – неоднозначный процесс. При любых обстоятельствах лучше заранее прописать все возможные сценарии выхода из бизнеса, в том числе и полной продажи компании всеми бизнес-партнерами, что позволит в значительной мере устранить почву для конфликтов. [2]

Читайте также:
Регистрация товарного знака: что это значит

В-шестых. Чтобы предотвратить конфликты, возникающие от внешних причин, еще при создании компании думается необходимо зафиксировать в договоре с партнером все возможные нюансы будущего сотрудничества. Предсказать, как человек поведет себя через несколько лет, сложно – а время летит быстро.

В-седьмых. Бывают и иные конфликты -на эмоциональном уровне. Их причина – в том, что компаньоны по-человечески не подходят друг другу. Думается, что при создании своего нужно выбирать такого партнера, который бы дополнял Вас. Кто-то силен в расчетах, кто-то прекрасный оратор, кто-то умеет работать с командой, кто-то хороший стратег и т. д. Там, где людям комфортно работать друг с другом, конфликта не будет. [6]

В-восьмых. Необходимо закрепить порядок разрешения конфликтов в акционерном соглашении. С лета 2009 года необходимость принятия этих документов закреплена законодательно. Большинство акционерных соглашений содержат разделы о предотвращении и разрешении конфликтных ситуаций. Значит, собственники допускают возможность того, что в будущем их отношения могут испортиться, а точки зрения по вопросам ведения бизнеса – разойтись. Решить подобные проблемы при отсутствии заранее одобренного компаньонами плана действий весьма непросто. Совсем другое дело, когда соглашение акционеров предусматривает особый порядок разрешения конфликтов, а также цивилизованного «развода» партнеров и справедливого раздела бизнеса.

Многие акционеры предпочитают указывать в соглашениях особый орган, разрешающий внутрикорпоративные споры. В этом качестве может выступать как отечественный третейский суд, так и иностранные судебные инстанции. В последнее время нередки условия о привлечении к разрешению подобных конфликтов профессиональных посредников (медиаторов).

В-девятых. Важно установить режим максимальной открытости во взаимоотношениях между партнерами. Закрепите в акционерном

соглашении, что стороны обязуются раскрывать друг другу максимум информации о своих контактах, деятельности, связанной с бизнесом компании. Часто предусматривается преимущественное право участников соглашения на приобретение акций, принадлежащих другим участникам. В таком случае стороны специально оговаривают, что, если одному из акционеров поступит предложение от третьих лиц о приобретении у него всех или части акций, он обязан сообщить об этом другим акционерам, не скрывая существенных условий предложенной сделки. [7]

В-десятых. Как поступить, если возникла тупиковая ситуация (когда стороны не могут достичь согласия по какому-либо вопросу)?

Если на двух или более собраниях акционеров, созванных для решения таких вопросов, к единому мнению прийти не удается, любой из совладельцев вправе объявить ситуацию тупиковой и направить соответствующее письменное уведомление иным участникам соглашения. Порядок разрешения тупиковых ситуаций фиксируется в акционерном соглашении. Самый распространенный выход – «русская рулетка». Он заключается в том, что в течение определенного времени после того, как сложилась тупиковая ситуация, один или несколько акционеров направляют другому акционеру предложение о покупке его акций. При этом в соглашении указывается либо твердая цена за одну акцию, либо способ ее определения. У акционера, получившего предложение, есть два варианта: либо согласиться и продать свой пакет, либо направить встречное предложение – о покупке акций компаньона по такой же цене. Вне зависимости от выбранного варианта в компании останется только одна группа акционеров, и спор будет исчерпан.

Список использованной литературы

1. Конфликты между бизнес-партнерами. [Электронный ресурс]. URL: http://smart-venture.ru/conflicts_between_business-partners.html (дата обращения 22.11.2017 г.)

2. Александр Молотников. Деловой мир. Как решать конфликтные ситуации между совладельцами компаний. [Электронный ресурс]. URL: https://delovoymir.biz/kak_reshat_konfliktnye_situacii_m ezhdu_sovladelcami_kompaniy.html (дата обращения 24.11.2017 г.)

3. Грин 48 законов власти. М., Рипол классик, 2002г.

4. Плещиц С.Г. Основы конфликтологии: Учебное пособие / СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.,229 с.

5. Фишер Р., Юрии У. Путь к согласию или переговоры без поражения. М., 1992.

6. Гришина Н.В. Психология конфликта, 3-е издание, учебное пособие для ВУЗов. Питер, 2015г.

7. Егидес А.П. Психология конфликта, учебное пособие, издательский дом «Синергия» МФПУ, 2013г.

Конфликт интересов в бизнесе: что это и как предотвратить

Компании, которые занимаются анализом рисков в сфере малого и крупного бизнеса прогнозируют, что в течение 2020 года увеличиться число конфликтных ситуаций, возникающих между работниками и работодателями, а также субъектами предпринимательской деятельности. Результаты анализа за предыдущие годы также говорят о росте количества конфликтов по сравнению с прошедшими годами. Причем увеличение конфликтности достигает 36%.

Поэтому важно понять, что такое конфликт интересов в бизнесе, чем вызван конфликт интересов в компании, как избежать ситуаций, которые влекут за собой крупные убытки и корпоративные споры, длящиеся годами.

  • Причины роста конфликтов
  • Законодательное регулирование конфликтов
  • Виды конфликтов, которые встречаются при ведении бизнеса
  • Механизм возникновения конфликтной ситуации
  • Как предотвратить конфликтную ситуацию и устранить возникший конфликт

Причины роста конфликтов

Конфликт интересов в бизнесе в условиях современного экономического кризиса, вызванного пандемией COVID-19, связано с увеличением количества неплатежеспособных компаний, а также процессами оптимизации работы для уменьшения затрат и сохранения нужного уровня рентабельности.

Конфликт интересов — это ситуация, с которой сталкивалось большинство предпринимателей. Чаще всего их причинами являются разногласия между участниками, а также конфликты между учредителями и руководителями компаний. Особенную опасность корпоративные споры имеют для малых предприятий, которые из-за снижения прибыли и получения убытков могут обанкротиться, так как не имеют запаса финансовой прочности.

Основное следствие конфликта интересов в бизнесе — получение убытков, сумма которых может достигать десятков миллионов. Например, конфликт между владельцами известных крупных добывающих холдингов привел к финансовым потерям в размере 170 млрд рублей. На разрешение спора было потрачено 8 месяцев.

Законодательное регулирование конфликтов

В действующих нормативно-правовых актов конфликт интересов рассматривается как ситуация, при которой личные мотивы владельца бизнеса или руководителя компании оказывают влияние на его действия. При этом совершаемые им действия влекут за собой убытки для предприятия. Такое определение дается в статье 10 закона 275-ФЗ.

Конфликт интересов может проявляться в следующем:

  • Выбор определенного контрагента в ущерб интересам компании;
  • Прием на работу сотрудника, чья квалификация или опыт не соответствует корпоративным требованиям;
  • Прием на работу или выбор в качестве контрагентов родственников или знакомых;
  • Предоставление посторонним доступа к коммерческой тайне.

Виды конфликтов, которые встречаются при ведении бизнеса

Конфликт интересов в бизнесе характерен для всех без исключения компаний независимо от сферы их деятельности, количества сотрудников, объема производства. Чаще всего его причиной является неправильное распределение полномочий топ-менеджеров. Конфликт интересов с сотрудниками может быть вызван несоответствием уровня оплаты труда затрачиваемым усилиям или качеству выполняемой работы.

Наиболее часто встречаются такие виды конфликтов:

1. Противоречие между личными и корпоративными интересами. Например, когда руководитель компании выбирает в качестве контрагента предприятие, которым руководит его родственник. Но при этом другие продавцы (покупатели) предлагают более низкие цены или высокое качество.

2. Противоречие между профессиональными интересами. Такой конфликт интересов возникает, когда руководитель компании или подразделения предпринимает действия для видимого повышения показателей своей работы в ущерб предприятию. Например, если менеджер или начальник отдела продаж делает отгрузку крупной партии продукции для повышения объема продаж. Но при этом делает это в адрес сомнительного контрагента с отсрочкой платежа, что не может гарантировать получение оплаты за товар.

Наиболее опасным является конфликт в бизнесе, когда владельцами субъекта предпринимательства являются несколько человек. В этом случае невозможно добиться равномерного распределения обязанностей между участниками общества и сформулировать единую цель и средства для ее достижения. Особенно ярко конфликт проявляется в случае, если компания показывает динамичный рост, а сумма получаемой прибыли увеличивается в геометрической прогрессии.

Читайте также:
Центр помощи детям: что это значит

Например, по мере роста компании один учредитель хочет увеличить размер прибыли за счет увеличения регионов продаж и открытия филиалов в других странах. А другой желает вкладывать полученную прибыль в модернизацию производства и повышение качества продукции или расширение ассортимента. Такой конфликт интересов неизбежно приводит не только к стагнации, но и полному уничтожению бизнеса.

Во избежание серьезных последствий рекомендуется перед внесением изменений в работу или структуру компании минимизировать разногласия между участниками. Сделать это можно за счет внутренних ресурсов или с привлечением внешних консалтинговых агентство.

Механизм возникновения конфликтной ситуации

Конфликт интересов может иметь три точки вхождения:

  • Несовпадение интересов участников бизнеса;
  • Неравные доли участников;
  • Отказ одного из участников реализовать долю другому независимо от причины.

Часто конфликт возникает в случае, если один из участников имеет большую часть в бизнесе. Из-за неграмотно составленных уставов урегулировать этот конфликт не получается, в том числе и путем реализации доли одного в адрес другого учредителя. В этом случае единственным способом является привлечение профессиональных медиаторов, способных урегулировать спорную ситуацию.

Негативные последствия могут возникнуть и в случае несовпадения интересов сотрудников на одном горизонтальном уровне. Например, премии в компании распределяются между работниками на основе количества личных клиентов. В этом случае стремление получить материальное вознаграждение будет выше, чем достижение общих целей компании. Что в итоге ведет к убыткам. В этом случае необходима индивидуальная мотивация сотрудников на основании факторов, которые несут пользу всей компании.

Рассмотрим подробнее способы предотвращения и разрешения конфликтов.

Конфликтность и его управление в организации. Мнение экспертов по кадровой политике

Автор: Екатерина Водолазова

Межличностные отношения часто протекают в условиях конфликтов. Проблема в том, конфликты являются необходимой частью человеческих отношений и поэтому существуют так долго, как существует человек. Конфликт – это столкновение противоположных позиций мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью или действия. В статье вы узнаете какие причины, типы конфликта и управление им. На основе этого можете определиться с лучшей стратегией выхода из конфликта.

Основные причины конфликтов в организации являются следующие:

1. Ограниченность и распределение ресурсов. В самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить финансовые, человеческие ресурсы, сырье и материалы между различными группами, чтобы наиболее эффективно достичь целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликтов.

2. Взаимозависимость задач. Где один человек или группа зависят в выполнении задания от другого человека или группы, всегда существует возможность конфликта. Все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

3. Различия в целях. Конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Специализированные подразделения, в свою очередь, сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации может быть у людей совершенно разным в зависимости от их целей. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях людей — также весьма распространенная причина конфликта.

5. Различия в манере поведения, жизненном опыте и уровне образования. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, уровне ценностей, образовании, стаже работы, возрасте, манере одеваться и социальном уровне уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между людьми в организации.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Плохие коммуникации могут действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе адекватно оценить ситуацию и понять ее с точки зрения других работников. Также конфликты могут возникать и усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4 типа организации конфликта

Внутриличностный тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт, возможно, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар – изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Управление конфликтной ситуацией

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: устранит причины конфликтов или создаст их.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Существует четыре структурных метода разрешения конфликта – это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Читайте также:
Зачет излишне уплаченного налога

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, является разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже представлены четыре типичных подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

Сглаживание “острых углов”. Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая “острые углы”, мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

Стремление добиться взаимного компромисса или сотрудничества, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон.

Вывод

Лучшая стратегия выхода из конфликта – вовлекать в разрешение сложной ситуации как можно большее количество сторон, что позволяет выявить все мотивы и выбрать наиболее оптимальный вариант. Это должна быть стратегия сотрудничества, т. к. именно она чаще всего делает конфликты функциальными.

Кодекс Российской Федерации от 30.04.1999 г. № 81-ФЗ

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ
Кодекс торгового мореплавания Российской Федерации

Принят Государственной Думой 31 марта 1999 года

Одобрен Советом Федерации 22 апреля 1999 года

(В редакции федеральных законов от 26.05.2001 № 59-ФЗ, от 30.06.2003 № 86-ФЗ, от 02.11.2004 № 127-ФЗ, от 20.12.2005 № 168-ФЗ, от 04.12.2006 № 201-ФЗ, от 08.11.2007 № 261-ФЗ, от 06.12.2007 № 333-ФЗ, от 14.07.2008 № 118-ФЗ, от 23.07.2008 № 160-ФЗ, от 03.12.2008 № 250-ФЗ, от 30.12.2008 № 322-ФЗ, от 18.07.2009 № 188-ФЗ, от 01.07.2010 № 141-ФЗ, от 22.11.2010 № 305-ФЗ, от 03.06.2011 № 113-ФЗ, от 14.06.2011 № 141-ФЗ, от 18.07.2011 № 242-ФЗ, от 19.07.2011 № 248-ФЗ, от 07.11.2011 № 305-ФЗ, от 21.11.2011 № 327-ФЗ, от 23.04.2012 № 36-ФЗ, от 14.06.2012 № 78-ФЗ, от 28.07.2012 № 132-ФЗ, от 23.07.2013 № 225-ФЗ, от 03.02.2014 № 15-ФЗ, от 14.10.2014 № 307-ФЗ, от 29.11.2014 № 378-ФЗ, от 31.12.2014 № 536-ФЗ, от 30.03.2015 № 66-ФЗ, от 13.07.2015 № 213-ФЗ, от 13.07.2015 № 230-ФЗ, от 03.07.2016 № 253-ФЗ, от 03.07.2016 № 282-ФЗ, от 07.02.2017 № 10-ФЗ, от 01.07.2017 № 148-ФЗ, от 18.07.2017 № 177-ФЗ, от 20.12.2017 № 400-ФЗ, от 29.12.2017 № 460-ФЗ, от 03.08.2018 № 296-ФЗ, от 27.12.2018 № 525-ФЗ, от 26.11.2019 № 378-ФЗ, от 01.03.2020 № 32-ФЗ, от 01.03.2020 № 34-ФЗ, от 08.06.2020 № 166-ФЗ, от 13.07.2020 № 205-ФЗ, от 22.12.2020 № 447-ФЗ, от 20.04.2021 № 94-ФЗ, от 26.05.2021 № 142-ФЗ, от 11.06.2021 № 170-ФЗ)

Глава I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

Статья 1. Отношения, регулируемые Кодексом торгового мореплавания Российской Федерации

1. Настоящий Кодекс регулирует отношения, возникающие из торгового мореплавания.

Отношения, возникающие из торгового мореплавания, регулируются также издаваемыми в соответствии с настоящим Кодексом другими федеральными законами (далее – законы), указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации (далее – иные правовые акты Российской Федерации).

2. Имущественные отношения, возникающие из торгового мореплавания и основанные на равенстве, автономии воли и имущественной самостоятельности их участников, регулируются настоящим Кодексом в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации. К имущественным отношениям, не регулируемым или не полностью регулируемым настоящим Кодексом, применяются правила гражданского законодательства Российской Федерации.

Статья 2. Понятие торгового мореплавания

Под торговым мореплаванием в настоящем Кодексе понимается деятельность, связанная с использованием судов для:

перевозок грузов, пассажиров и их багажа, в том числе на морской линии (включая операции по погрузке, выгрузке грузов и багажа, посадке, высадке пассажиров), и (или) буксировки, а также хранения грузов; (В редакции федеральных законов от 03.07.2016 № 282-ФЗ; от 18.07.2017 № 177-ФЗ; от 29.12.2017 № 460-ФЗ)

Читайте также:
Заражение вич-инфекцией: что это такое, описание и особенности

рыболовства; (В редакции Федерального закона от 06.12.2007 № 333-ФЗ)

проведения морских ресурсных исследований; (Абзац введен – Федеральный закон от 29.12.2017 № 460-ФЗ)

разведки и разработки минеральных и других неживых ресурсов морского дна и его недр;

лоцманской, ледовой лоцманской и ледокольной проводки; (В редакции Федерального закона от 28.07.2012 № 132-ФЗ)

поисковых и спасательных операций; (В редакции Федерального закона от 29.12.2017 № 460-ФЗ)

подъема затонувшего в море имущества;

гидротехнических, подводно-технических и других подобных работ;

санитарного, карантинного и другого контроля;

защиты и сохранения морской среды;

проведения морских научных исследований;

учебных, спортивных и культурных целей;

Статья 3. Сфера применения правил, установленных настоящим Кодексом

1. Правила, установленные настоящим Кодексом, распространяются на:

морские суда во время их плавания как по морским путям, так и по внутренним водным путям, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации или законом;

суда внутреннего плавания, а также суда смешанного (река – море) плавания во время их плавания по морским путям, а также по внутренним водным путям при осуществлении перевозок грузов, пассажиров и их багажа с заходом в иностранный морской порт, во время спасательной операции и при столкновении с морским судном.

2. Правила, установленные настоящим Кодексом, за исключением случаев, прямо в нем предусмотренных, не распространяются на:

военные корабли, военно-вспомогательные суда, суда, используемые в целях транспортного обслуживания и (или) обеспечения безопасности объектов государственной охраны, и другие суда, находящиеся в собственности государства или эксплуатируемые им и используемые только для правительственной некоммерческой службы; (В редакции Федерального закона от 01.07.2017 № 148-ФЗ)

некоммерческие грузы, находящиеся в собственности государства.

В случаях, если настоящим Кодексом прямо предусмотрено, что правила, установленные настоящим Кодексом, распространяются на суда и грузы, указанные в настоящем пункте, такие правила не должны использоваться в качестве оснований для изъятия, ареста и задержания таких судов и грузов.

Статья 4. Использование судов, плавающих под Государственным флагом Российской Федерации, в целях торгового мореплавания

1. С использованием судов, плавающих под Государственным флагом Российской Федерации, осуществляются: (В редакции Федерального закона от 01.03.2020 № 34-ФЗ)

2) ледокольная проводка, поисковые и спасательные операции, подъем затонувшего в море имущества, гидротехнические, подводно-технические и другие подобные работы во внутренних морских водах и (или) в территориальном море Российской Федерации;

3) морские ресурсные исследования, разведка и разработка минеральных ресурсов морского дна и его недр во внутренних морских водах и (или) в территориальном море Российской Федерации, в исключительной экономической зоне Российской Федерации и на континентальном шельфе Российской Федерации.

2. Для целей настоящего Кодекса под каботажем понимаются перевозка грузов, пассажиров и их багажа и (или) буксировка:

1) во внутренних морских водах и (или) в территориальном море Российской Федерации без пересечения Государственной границы Российской Федерации;

2) из внутренних морских вод и (или) территориального моря Российской Федерации к искусственным островам, установкам и сооружениям, расположенным в исключительной экономической зоне Российской Федерации и (или) на континентальном шельфе Российской Федерации;

3) во внутренние морские воды и (или) в территориальное море Российской Федерации от искусственных островов, установок и сооружений, расположенных в исключительной экономической зоне Российской Федерации и (или) на континентальном шельфе Российской Федерации;

4) между искусственными островами, установками и сооружениями, расположенными в исключительной экономической зоне Российской Федерации и (или) на континентальном шельфе Российской Федерации;

5) из внутренних морских вод и (или) территориального моря Российской Федерации во внутренние морские воды и (или) в территориальное море Российской Федерации с пересечением Государственной границы Российской Федерации.

3. Исключительно с использованием судов, плавающих под Государственным флагом Российской Федерации, осуществляются:

1) лоцманская проводка, санитарный, карантинный и другой контроль, защита и сохранение морской среды во внутренних морских водах и (или) в территориальном море Российской Федерации, а также ледокольная проводка и ледовая лоцманская проводка в акватории Северного морского пути;

2) морские перевозки нефти, природного газа (в том числе в сжиженном состоянии), газового конденсата и угля, добытых на территории Российской Федерации и (или) на территории, находящейся под юрисдикцией Российской Федерации, в том числе на континентальном шельфе Российской Федерации, и погруженных на суда в акватории Северного морского пути, до первого пункта выгрузки или перегрузки;

3) хранение нефти и нефтепродуктов, природного газа (в том числе в сжиженном состоянии), газового конденсата и угля, если такое хранение осуществляется на судне в акватории Северного морского пути.

4. Правительством Российской Федерации могут приниматься решения о морских перевозках иных грузов в иных акваториях с использованием судов, плавающих под Государственным флагом Российской Федерации, а также решения о морских перевозках грузов, указанных в подпункте 2 пункта 3 настоящей статьи, с использованием судов, плавающих под флагами иностранных государств, если это не противоречит общепризнанным принципам и нормам международного права, международным договорам Российской Федерации.

41. При осуществлении с использованием судов, плавающих под Государственным флагом Российской Федерации, деятельности, предусмотренной пунктами 1 и 3 настоящей статьи, отдельные виды деятельности, предусмотренные пунктами 1 и 3 настоящей статьи, определенные нормативным правовым актом Правительства Российской Федерации, осуществляются с использованием судов, построенных на территории Российской Федерации и соответствующих установленным в Российской Федерации требованиям к промышленной продукции, предъявляемым в целях ее отнесения к продукции, произведенной на территории Российской Федерации. (Пункт введен – Федеральный закон от 26.05.2021 № 142-ФЗ)

42. Отдельные виды деятельности, предусмотренные пунктами 1 и 3 настоящей статьи, определенные нормативным правовым актом Правительства Российской Федерации в соответствии с пунктом 41 настоящей статьи, могут осуществляться с использованием судов, плавающих под Государственным флагом Российской Федерации и построенных за пределами Российской Федерации, либо судов, построенных на территории Российской Федерации, но не соответствующих установленным в Российской Федерации требованиям к промышленной продукции, предъявляемым в целях ее отнесения к продукции, произведенной на территории Российской Федерации, в следующих случаях:

1) такие суда построены до даты вступления в силу нормативного правового акта Правительства Российской Федерации, предусмотренного пунктом 41 настоящей статьи;

2) договоры на постройку и (или) использование таких судов заключены до даты вступления в силу нормативного правового акта Правительства Российской Федерации, предусмотренного пунктом 41 настоящей статьи.

(Пункт введен – Федеральный закон от 26.05.2021 № 142-ФЗ)

5. В соответствии с международными договорами Российской Федерации или в случаях и порядке, установленных Правительством Российской Федерации, деятельность, предусмотренная пунктом 1 настоящей статьи, может осуществляться с использованием судов, плавающих под флагами иностранных государств. (Пункт введен – Федеральный закон от 01.03.2020 № 34-ФЗ)

6. В целях осуществления отдельными судами отдельных видов деятельности, предусмотренных пунктами 1 и 3 настоящей статьи, определенных нормативным правовым актом Правительства Российской Федерации в соответствии с пунктом 41 настоящей статьи, Правительством Российской Федерации могут приниматься решения об использовании для осуществления отдельных видов деятельности, определенных нормативным правовым актом Правительства Российской Федерации в соответствии с пунктом 41 настоящей статьи, судов, построенных:

Читайте также:
Заявка на патент: что это значит

1) за пределами территории Российской Федерации – в случае отсутствия условий и (или) невозможности осуществления технологических операций для строительства таких судов на территории Российской Федерации;

2) на территории Российской Федерации – в случае невозможности обеспечения строительства таких судов в соответствии с установленными в Российской Федерации требованиями к промышленной продукции, предъявляемыми в целях ее отнесения к продукции, произведенной на территории Российской Федерации.

(Пункт введен – Федеральный закон от 26.05.2021 № 142-ФЗ)

(Статья в редакции Федерального закона от 29.12.2017 № 460-ФЗ)

Статья 5. Государственное управление в области торгового мореплавания

1. Государственное управление в области торгового мореплавания осуществляется федеральным органом исполнительной власти в области транспорта, осуществляющим функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере морского транспорта (далее – федеральный орган исполнительной власти в области транспорта), а также федеральным органом исполнительной власти в области рыболовства и другими федеральными органами исполнительной власти в пределах их компетенции. (В редакции Федерального закона от 14.06.2011 № 141-ФЗ)

2. Федеральный орган исполнительной власти в области транспорта в соответствии с международными договорами Российской Федерации, настоящим Кодексом, другими законами и иными правовыми актами Российской Федерации издает в пределах своей компетенции обязательные для исполнения организациями, а также гражданами правила, в том числе правила буксировки, инструкции и иные акты, содержащие нормы права, регулирующие отношения, возникающие из торгового мореплавания. (В редакции Федерального закона от 29.12.2017 № 460-ФЗ)

3. Федеральный орган исполнительной власти в области рыболовства в соответствии с международными договорами Российской Федерации, настоящим Кодексом, другими законами и иными правовыми актами Российской Федерации издает в пределах своей компетенции обязательные для исполнения организациями, а также гражданами, деятельность которых связана с использованием судов рыбопромыслового флота, правила, инструкции и иные акты, содержащие нормы права, регулирующие отношения, возникающие в связи с рыболовством. (В редакции Федерального закона от 06.12.2007 № 333-ФЗ)

4. Навигационно-гидрографическое обеспечение морских путей, за исключением акватории Северного морского пути и морских путей в акваториях морских портов и на подходах к ним, осуществляется федеральным органом исполнительной власти в области обороны. (В редакции Федерального закона от 28.07.2012 № 132-ФЗ)

Навигационно-гидрографическое обеспечение в акваториях морских портов и на подходах к ним, за исключением акватории Северного морского пути, акваторий морских портов, расположенных на побережье акватории Северного морского пути, и подходов к ним, осуществляется федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере морского транспорта. (В редакции федеральных законов от 28.07.2012 № 132-ФЗ; от 27.12.2018 № 525-ФЗ)

Навигационно-гидрографическое обеспечение в акватории Северного морского пути, в акваториях морских портов, расположенных на побережье акватории Северного морского пути, и на подходах к ним осуществляется федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере морского транспорта, и Государственной корпорацией по атомной энергии “Росатом” в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. (Абзац введен – Федеральный закон от 27.12.2018 № 525-ФЗ)

(Пункт в редакции Федерального закона от 14.06.2011 № 141-ФЗ)

5. При проведении поисковых и спасательных операций на море взаимодействие федеральных органов исполнительной власти, органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и организаций осуществляется в порядке, установленном Правительством Российской Федерации. (Пункт введен – Федеральный закон от 13.07.2020 № 205-ФЗ)

Статья 51. Плавание в акватории Северного морского пути

1. Под акваторией Северного морского пути понимается водное пространство, прилегающее к северному побережью Российской Федерации, охватывающее внутренние морские воды, территориальное море, прилежащую зону и исключительную экономическую зону Российской Федерации и ограниченное с востока линией разграничения морских пространств с Соединенными Штатами Америки и параллелью мыса Дежнева в Беринговом проливе, с запада меридианом мыса Желания до архипелага Новая Земля, восточной береговой линией архипелага Новая Земля и западными границами проливов Маточкин Шар, Карские Ворота, Югорский Шар.

2. Правила плавания в акватории Северного морского пути утверждаются Правительством Российской Федерации, применяются в целях обеспечения безопасности мореплавания, а также предотвращения, сокращения и сохранения под контролем загрязнения морской среды с судов и содержат:

1) порядок организации плавания судов в акватории Северного морского пути, включающий выдачу федеральным органом исполнительной власти, осуществляющим функции по оказанию государственных услуг и управлению государственным имуществом в сфере морского транспорта, или подведомственной ему организацией по согласованию с Государственной корпорацией по атомной энергии “Росатом” или подведомственной ей организацией разрешений на плавание судов в акватории Северного морского пути и выдачу лицам, осуществляющим ледовую лоцманскую проводку судов, удостоверений о праве ледовой лоцманской проводки судов в акватории Северного морского пути; (В редакции Федерального закона от 13.07.2020 № 205-ФЗ)

2) положение о навигационно-гидрографическом обеспечении плавания судов в акватории Северного морского пути;

3) иные касающиеся организации плавания судов в акватории Северного морского пути положения.

(Пункт в редакции Федерального закона от 27.12.2018 № 525-ФЗ)

21. Федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным Правительством Российской Федерации, по согласованию с Государственной корпорацией по атомной энергии “Росатом” утверждаются:

1) правила ледокольной проводки судов в акватории Северного морского пути;

2) правила ледовой лоцманской проводки судов в акватории Северного морского пути;

3) правила проводки судов по маршрутам в акватории Северного морского пути;

4) положение о гидрометеорологическом обеспечении плавания судов в акватории Северного морского пути.

(Пункт введен – Федеральный закон от 27.12.2018 № 525-ФЗ)

3. Организация плавания судов в акватории Северного морского пути осуществляется Государственной корпорацией по атомной энергии “Росатом” и включает в себя в том числе:

1) установление порядка выработки рекомендаций по разработке маршрутов плавания судов и использованию судов ледокольного флота в акватории Северного морского пути с учетом гидрометеорологической, ледовой и навигационной обстановки в указанной акватории;

2) организацию предоставления информационных услуг в области организации плавания судов, требований к обеспечению безопасности плавания судов, обеспечения осуществления ледокольной проводки судов;

3) содействие в организации проведения поисковых и спасательных операций в акватории Северного морского пути.

(Пункт в редакции Федерального закона от 27.12.2018 № 525-ФЗ)

4. Выдача предусмотренных подпунктом 1 пункта 2 настоящей статьи разрешений на плавание судов в акватории Северного морского пути осуществляется при условии выполнения судном требований, касающихся безопасности мореплавания и защиты морской среды от загрязнения с судов (применительно к акватории Северного морского пути) и установленных международными договорами Российской Федерации, законодательством Российской Федерации, правилами плавания в акватории Северного морского пути, указанными в пункте 2 настоящей статьи, и предоставления документов, удостоверяющих наличие установленного международными договорами Российской Федерации, законодательством Российской Федерации страхования или иного финансового обеспечения гражданской ответственности за ущерб от загрязнения либо другой причиненный судном ущерб. (В редакции Федерального закона от 27.12.2018 № 525-ФЗ)

5. Размер платы за ледокольную проводку судна, ледовую лоцманскую пров

Рейтинг
( Пока оценок нет )
Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: